On Innovation Strategy

การจัดการนวัตกรรมเชิงสร้างสรรค์สำหรับธุรกิจ

2012-01-15T03:10:00.000-08:00

ผู้เขียนจำได้ว่า Porter พูดไว้นานแล้วว่า การแข่งขันของประเทศ เมื่อผ่านยุคของ ผลิตภาพ (Productivity) ก็จะเข้าสู่ยุคของ ความรู้ หรือ เศรษฐกิจความรู้ ขณะที่ผู้เขียนเริ่มเห็นว่าในช่วง 20 กว่าปีมานี้ เรื่อง นวัตกรรม ธุรกิจในสหรัฐ และยุโรป ต่างให้ความสนใจกันโดยมีมาโดยตลอด

และได้ขยายขอบเขต หนีออกจาก R&D ที่เป็น วิทยาศาสตร์ และ เทคโนโลยี ไปสู่มิติอื่น ๆ ของความรู้

แต่อย่างไรก็ตาม ในปัจจุบัน การมองที่ Stage-Gate Model ซึ่ง Cooper เสนอไว้นานแล้ว (เพิ่งปรับโมเดลใหม่ เมื่อปีที่แล้ว) ขณะที่ Kotler บอกว่า ทศวรรษใหม่นี้ "ชัยชนะอยู่ที่นวัตกรรม" หรือ "ชัยชนะที่นวัตกรรม" และล่าสุด Gary Hamel ในปีนี้ ก็มาด้วยคำตอบใหม่ ที่ คุณค่า นวัตกรรม การปรับตัว ความหลงใหลและ อุคมคติ

เมื่อผู้เขียนได้ สอนเกี่ยวกับ ความคิดสร้างสรรค์ และนวัตกรรม มาอย่างต่อเนื่อง พร้อมกับการพัฒนาเครื่องมือในการสร้างนวัตกรรมและแบบทดสอบคิดสร้างสรรค์ ผ่านการทดสอบมานานพอสมควร

ในปี 2011 ได้พัฒนา The SIAM Innovation Model พร้อมกับเขียน เล่มใหม่ต่อจาก โลดแล่นไอเดียในธุรกิจและนวัตกรรม คือ

หนังสือ ไอเดียและนวัตกรรมในธุรกิจ (2) : INNOVATION 3.01

พร้อมกับการเปิดตะลุย และรับเชิญบรรยายในเรื่องนี้ ภายใต้ชื่อ InnoCreative Management - การจัดการนวัตกรรมเชิงสร้างสรรค์

และที่เพิ่งผ่านไปเมื่่อวันที่ 12 ม.ค.55 โดยจัดหลักสูตร การจัดการนวัตกรรมเชิงสร้างสรรค์ สำหรับธุรกิจ ร่วมกับ ฝ่ายส่งเสริมการค้าและการลงทุน สภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย ไปเป็นที่เรียบร้อย

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

รางวัลนักทรัพยากรมนูษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
ผู้อำนวยการ ดี.เอ็น.ที.เน็ต (D n t Net)

วิทยากรผู้ทรงคุณวุฒิสถาบันพระปกเกล้า

โทร 029301133 email: drdanait@gmail.com

Managing Change and Resistance to Change

2011-12-23T09:52:00.000-08:00

หลักสูตรการบริหารการเปลี่ยนแปลงและต่อต้านการเปลี่ยนแปลง เป็นหลักสูตรหนึ่งที่ ดร.ดนัย เทียนพุฒ บรรยายอยู่อย่างต่อเนื่อง ในวันนี้อีกเข่นกัน( 23 ธ.ค.54) บรรยาย 1 วันเต็มให้กับ ฝ่ายโครงสร้างพื้นฐาน IT -K Bank

เป็นหลักสูตรเข้มข้น ครับ บรรบาย ฝึกปฏิบัติ Clip VDO พร้อมกรณีศึกษา ทั้งธุรกิจธนาคาร ธุรกิจระดับโลกด้านคอนซูมเมอร์อีเล็คทรอนิกส์ GE และ บริษัทชั้นนำหลายแห่งในประเทศไทย

*** The Future of Retail Banking

(เครดิต Clip VDO InfusionDevelopment )

กิจกรรม Workshop

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา

กรรมการผู้จัดการ

บจก. ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์

โทร 029301133

email: drdanait@gmail.com

Scenario Analysis

2011-11-22T07:11:00.001-08:00

การจัดการกลยุทธแนวใหม่ (New Strategic Management) ผู้เขียนคิดว่าเหมาะสมกับสถานการณ์ในปัจจุบัน
-สิ่งแวดล้อมทั้งทางธรรมชาติ สังคม เศรษฐกิจ การเมือง ได้กลายเป็นสิ่งที่คาดการณ์ไม่ได้หรือวิเคราะห์ได้ยากขึ้นด้วยเครื่องมือทางกลยุทธแบบเดิม ๆ
-ผู้บริหารธุรกิจในปัจจุบันยังต้องการหรือ แสวงหาเครื่องทางกลยุทธใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง บางครั้งทำให้เครื่องมือทางกลยุทธที่ใช้อยู่ดำเนินไปไม่บรรลุถึงความสำเร็จอย่างแท้จริง
-ข้อจำกัดของ นักกลยุทธในปัจจุบัน ไม่ได้ศึกษาเชิงลึกในเครื่องมือทางกลยุทธที่ใช้อยู่อย่างดีพอ อีกทั้งการวิจัยศึกษาเพื่อนำเครื่องมือใหม่ ๆ ทางกลยุทธมาทดสอบก็อย่างมีการทำกันน้อย

การวิเคราะห์ทัศนภาพ หรือ Scenario Analysis เป็นเครื่องมือหนึ่งที่น่าสนใจ แต่ ผู้บริหารธุรกิจ หรือนักกลยุทธในปัจจุบัน ยังรู้จักน้อย หรือ ไม่คุ้นเคยกับการนำมาใช้ อีกทั้งหาตัวอย่างศึกษาไมได้ง่ายนักในประเทศไทย
ผู้เขียนได้นำมาใช้หลายปีแล้วในการวิเคราะห์และทบทวนการจัดทำแผนกลยุทธธุรกิจ หรือ การประเมินสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ที่สอดคล้องกับ สภาพแวดล้อมซึ่งไม่แน่นอนและสับสนวุ่นวาย เพราะผลที่ได้ทำให้
-การวางวิสัยทัศน์ ภารกิจขององค์กรได้ดีกว่าเดิม รวมถึงการทบทวน วิสัยทัศน์และภารกิจขององค์กรเดินไปถูกทางหรือไม่
-สามารถนำไปสู่ผลสรุป ในด้าน จุดอ่อน จุดแข็ง โอกาสและอุปสรรค ที่เรียกว่า SWOT ได้อย่างถูกต้องมากกว่า (ใช้เป็นข้อสรุป - SWOT Summaries) การวิเคราะห์ SWOT แบบที่นิยมทำกัน (ใช้ SWOT Analysis เป็นเครื่องมือ )
-หากใช้ โมเดลธุรกิจเข้ามาช่วยประเมินกลยุทธ จะทำให้การจัดทำแผนกลยุทธธุรกิจมีความสมบูรณ์สูงมาก

สิ่งเหล่านี้เป็นเรื่องราว ที่อยู่ในกระแสใหม่ของ "การจัดการเชิงกลยุทธ" ซึ่งผู้เขียนเสนอไว้ในส่วนแรก ของ "การจัดการกลยุทธแนวใหม่"

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

กรรมการผู้จัดการ

บจก. ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์

โทร 029301133

email: drdanait@gmail.com

New Thailand จะเดินได้ยังไง

2011-11-16T20:13:00.001-08:00

New Thailand จะเดินได้ไม่ยาก หากเริ่มแบบนี้
1.ต้องมีคนไม่ฝักใฝ่การเมืองเข้ามาทำงาน หากเป็นนักการเมือง เห็นชัดว่า "เล่นการเมืองจนประเทศวิกฤต"
2. เรียนรู้บทเรียนจากน้ำท่วม ว่ารัฐบาลนี้บริหารผิดพลาดอย่างไร
3. นำพระราชดำรัส หรือ สิ่งที่พระเจ้าอยู่หัวมีรับสั่งไว้เกี่ยวกับน้ำ-น้ำท่วมมาศึกษา
4.เปลี่ยนวิธีคิดใหม่ มองทัศนภาพ (Scenarios) ทั้งเลวร้าย พอไหว ไปได้ดี
5.กลยุทธต้องสอดคล้องกับทัศนภาพ และบทเรียนที่ผ่านมา ไปใช่เริ่มด้วยเงิน ๆๆๆๆๆ
แต่ลองศึกษากลยุทธของ เนเธอร์แลนด์ (การมี 100 คลองในเมืองอัมสเตอร์ดัม) และสิงคโปร์ในการจัดการน้ำ (ที่อ่าวมารีนา)

ทั้งหมดนี้ต้องตอบได้ว่า น้ำจะไม่ท่วมประเทศอีก หรือ ถ้าน้ำท่วมจะจัดการอย่างไร แค่ฟื้นฟูประเทศเป็นอีกเรื่องหนึ่ง หากไม่ป้องกัน New Thailand ก็ไม่มีประโยชน์

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
บันทึกแห่งผู้นำ
17 พ.ย. 54

ความเป็นผู้นำระดับประเทศ

2011-11-15T19:59:00.001-08:00

ความจริง เรื่องของผู้นำ ไม่ใช่เรื่องใหม่ และก็มีคนเขียนกันมากแต่บางครั้งไม่ตรงกับสภาพความเป็นไปของปัจจุบัน หรือมีเหตุวิกฤตการณ์ขึ้นมาอาจใช้ไม่ได้ผล

เหตุการณ์ของบ้านเมืองเรื่องน้ำท่วม
  จากเหตุการณ์"มหาอุกภัย และอาเพศ วิกฤตของประเทศไทย ปี 2554" ในช่วง ก.ย.-พ.ย. เป็นสิ่งที่ไม่น่าเกิดขึ้นและไม่สมควรจะหายนะเช่นนี้....ถ้าผู้บริหารบ้านเมือง มีความเป็นผู้นำที่มีความสามารถพอ
เหตุการณ์ "ประชุมฟอก...น้ำเสีย-น้ำเลวให้เป็นน้ำขุ่นใส ของ ครม.ชุดมหาอุทกภัย และอาเพศฯ ไทย" ที่บอกว่า คนระดับ หัวหน้ารัฐบาล ไม่รู้เรื่อง

ทั้ง 2 เหตุการณ์ทำให้นึกถึง เรื่องของ"ความเป็นผู้นำระดับประเทศ"

ความเป็นผู้นำ หรือ Leadership เราไม่มีทฤษฎีที่เป็นของไทยเองซึ่งจะใช้อธิบายได้ จึงต้องเรียนรู้และยืมของฝรั่งมาใช้และอธิบายกัน

อย่างแรก   มีเรือดี พายดีไม่ขี่ข้าม ไปเอาเรือรั่วน้ำมาข้ามขี่

ผู้นำในการจัดการและแก้ปัญหาเรื่อง น้ำท่วมและอาเพศของประเทศ พบว่า

-ไม่มีความเป็นผู้นำในการตัดสินใจแก้ปัญหาระดับชาติได้
คนเป็นผู้บริหารระดับสูงของหน่วยงานภาครัฐมาก่อน แต่ไม่น่าเชื่อว่าทำงานไม่เป็น แก้ปัญหาการเปิด-ปิดประตูระบายน้ำไม่ได้ การรื้อผนังกั้นน้ำ การไม่รู้ว่า พื้นที่ใดควรรักษาหรือพื้นที่ใดควรให้น้ำท่วม หรือแก้กระทั่งของบริจาคก็ มีปัญหาความไม่โปร่งใส ฯลฯ

-การสื่อสารให้ คนเข้าใจ ไม่สามารถทำได้ ทั้งผู้นำสูงสุดของประเทส และ ผู้นำเฉพาะกิจในการแก้ปัญหา

-ใช้คนไม่ตรงกับงาน เราไม่รู้ว่าคนที่รับผิดชอบ มีความรู้ความเข้าใจในการแก้ปัญหาหรือไม่ เช่น
1) รู้จักภูมิประเทศ และสภาพแม่น้ำลำคลอง และ ปากแม่น้ำดีเพียงพอหรือไม่
2) ความสามารถในการควบคุมและระบายน้ำโดยเฉพาะ การเปิด-ปิดประตูน้ำ ระบายน้ำจากเขื่อน และ ประตูน้ำในคลองต่าง ๆ จนกระทั่งถึงอ่าวไทย
3) ความสามารถในการเจรจาต่อรองเมื่อเกิดการขัดแย้ง ระหว่างผู้เสียประโยชน์จากน้ำท่วม และ การรักษาพื้นที่สำคัญ กับความสูญเสียทางเศรษฐกิจ

ซึ่่งตรงกับคำไทยที่ว่า "มีเรือดี พายดีไม่ขี่ข้าม ไปเอาเรือรั่วน้ำมาข้ามขี่" แต่สิ่งที่เราพบ คือ ความเป็นผู้นำของทหาร หรือ กองทัพสามารถรับมือและจัดการปัญหาผู้ประสบภัยได้ดีกว่าหน่วยงานของรัฐทั้งหมด

อย่างที่สอง ข้าพเจ้าขอรับผิดชอบแต่ผู้เดียว
บางคนอาจจะบอกว่า เป็นคำพูดของผู้นำแบบเผ็จการ แต่ผมมีข้อคิดให้ถกเถียงทางปัญญา
... ผู้นำย่อมต้องรับผิดชอบทุกอย่าง ทั้งการกระทำและคำพูดในสิ่งที่ตนเองได้พูด ได้ทำ หรือไม่ว่าบรรดาเหล่าบริวาร ข้าทาส สมุน ลูกกะจ๊อกคนใดทำในขณะที่ท่านเป็นผู้นำอยู่ จะมาบอกว่าไม่รู้ ไม่เห็น ไม่อยู่ คงทำไม่ได้พูดไม่ได้ อย่างนี้ต้องกลับไปอ่านตำราการบริหารใหม่ ยกเว้นว่าโง่ อาจไม่เข้าใจ ก็ถามคนที่รู้มากกว่า แต่อย่าไปถามโจรคงได้คำตอบที่ผิดศีลธรรม
.....ผู้นำต้องไม่ภามว่าสิ่งที่ตนเองทำนั้นผิดกฎหมายหรือไม่ หรือ บอกว่าไม่เห็นมีใครว่าเลย เขาก็ทำกันอย่างนี้
เพราะผู้นำที่มีความสามารถต้อง ทำและรับผิดชอบอยู่บนหลักการของการมีศีลธรรมอันดีงาม ไม่ทำในสิ่งที่คนปกติทั่วไปเขาไม่ปฏิบัติกัน
อย่างนี้ถึงจะเป็นผู้นำที่สง่างาม

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
บันทึกแห่งผู้นำ
16 พ.ย. 2554

การพัฒนาองค์การสู่ความเป็นเลิศด้านการบริหารจัดการภาครัฐ

2011-09-08T20:02:00.000-07:00

เมื่อเดือน พ.ค.54 ที่ผ่านมาผู้เขียนได้รับเชิญให้ไปบรรยายในโครงการฝึกอบรม"หลักสูตรการพัฒนาองค์การสู่ความเป็นเลิศด้านการบริหารจัดการภาครัฐ" รุ่นที่ 1 ให้กับคณะทำงาน PMQA ของกรมธนารักษ์ ซึ่งมีโจทย์ว่าต้องการทำ PMQA ในระดับ PL (Professional Level) และอยากได้แนวคิด ตัวอย่างและประสบการณ์จากธุรกิจ ทั้งในประเทศและต่างประเทศ ที่ทำเรื่อง Benchmarking & Best practices

สิ่งที่บรรยาย ในวันนั้นมีดังนี้
1.แนวคิดของการพัฒนาองค์กรด้วยวิธีการจัดการสมัยใหม่ พร้อมยกตัวอย่างความสำเร็จขององค์กรในต่างประเทศที่มีการพัฒนาองค์กรสู่ความเป็นเลิศ กับตัวอย่างบางบริษัทที่ได้รางวัลของ กพร.

2.การปรับปรุงองค์กรด้วยกลยุทธ Benchmarking และการค้นหาและวิธีทำ Best practices พร้อมยกตัวอย่างวิธีการ ของแนวคิด Toyota DNA กับบทเรียนในการทำ Best practice ของผู้เขียนที่ทำให้กับธนาคารแห่งหนึ่ง

3. เทคนิคการสร้างไอเดียสู่นวัตกรรม ซึ่งเป็นเรื่องราวใหม่สำหรับองค์กรและธุรกิจไทย โดยผู้เขียนให้แนวคิดของ Stage-gate Model กับโมเดลใหม่ที่ผู้เขียนพัฒนาขึ้นเรียกว่า "SIAM Innovation Model" พร้อมตัวอย่าง "ไอเดียริมโขง ที่เชียงคาน" ว่าง่าย ๆ ก็เอาโมเดลข้างต้นไปทดสอบจนได้ข้อสรุปเป็น"โมเดลนวัตกรรมของไทย"

(หนังสือใหม่ "ไอเดีย & นวัตกรรมในธุรกิจ (2) : INNOVATION 3.01" สนใจคลิกที่รูปได้)

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา กรรมการผู้จัดการ บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนทฺ์

โทร 029301133

email:DrDanaiT@gmail.com

คิดใหม่เรื่องการวางแผนกลยุทธชั้นเทพ โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

2011-06-22T02:37:00.000-07:00

วันนี้ 22 มิ.ย.54 ได้ประชุมเตรียมงานเพื่อการประชุมปฏิบัติการทบทวนวิสัยทัศน์ พันกิจ และประเด็นยุทธศาสตร์ของกลุ่มภารกิจด้านการแพทย์ ของ 3 กรม สังกัดกระทรวงสาธารณะสุข ซึ่งผู้เขียนจะเป็นวิทยากรนำการประชุม ในเดือนหน้า
สำหรับเรื่องที่จะบรรยาย คือ " Scenario Planning & Business Model Analysis" ซึ่งเป็นเรื่องที่ใหม่สำหรับประเทศไทยเพราะมีการทำกันไม่มาก และโดยเฉพาะ ระบบราชการไทยยิ่งแทบไม่รู้จักในการใช้จัดทำแผนยุทธศาสตร์

สิ่งที่เป็นประเด็น หารือกันคือ จะเปลี่ยนแนวคิดใหม่ในการจัดทำแผนยุทธศาสตร์ของระบบราชการ ตามที่เคยทำกันมาด้วยวิธีการของ Balanced Scorecard ซึ่งมีจุดอ่อนในการนำแนวคิดไปสู่การปฏิบัติ เช่น
-ไม่สามารถวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) ในอนาคตได้ หรือ ไม่มีเครื่องมือในเรื่องดังกล่าวที่จะให้ธุรกิจหรือองค์กรใช้
-ไม่เคยพูดถึง ว่า หากจะสร้าง โมเดลธุรกิจ (Business Model) จะทำได้อย่างไร
-และที่เบี่ยงเบนไปมาก ๆ คือ ระบบราชการใช้ KPIs ภายใต้โครงการตามตัวชี้วัด เป็นสิ่งขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ มากกว่าใช้ ตัวยุทธศาสตร์เป็นสิ่งขับเคลื่อน

ทำให้ ผลสุดท้ายออกมาชัดเจนว่า ความสามารถในการแข่งขันของประเทศไทย ปี 2011 เราถอยมาจากอันดับที่ 26 ตกลงมาเป็นอันดับที่ 27 (การจัดอันดับโดย IMD อ่านได้ที่http://thekmthailand.blogspot.com/2011/06/2011.html )

ดังนั้น สำนักนโยบายและยุทธศาสตร์ทั้ง 3 กรม จึงหาวิธีการใหม่ในการจัดทำแผนยุทธศาสตร์ ถือเป็นความท้าทายใหม่ในเรื่องนี้ ครับ ที่ผู้เขียนจะใช้ "ประสบการณ์ในการทำแผนกลยุทธจากภาคเอกชน มาเปลี่ยนวิธีการในภาคราชการ" ซึ่งก่อนหน้านี้ ผู้เขียนได้บรรยายเรื่องนี้ใน "หลักสูตรนักยุทธศาสตร์ของกระทรวงสาธารณสุขฯ มา 2 รุ่น"

สิ่งเหล่านี้ เป็นเรื่องราวใหม่ ๆทางกลยุทธ เฉพาะ "นักยุทธศาสตร์ชั้นเทพ" ที่จะเสวนาและขบคิดทางปัญญากัน

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ
บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์
โทร 029301133

email:DrDanaiT@gmail.com

ความสามารถในการแข่งขันระดับโลกของประเทศไทย ปี 2011

2011-06-11T20:57:00.000-07:00

ผมได้รับ email แจ้งผลการจัดอันดับ ความสามารถในการแข่งขันระดับโลกของ IMD ในปี 2011 น่ายินดีครับ ประเทศในเอเซียอย่าง ฮ่องกง แซงขึ้นมาเป็นอันดับที่ 1 ได้ แต่ สหรัฐ ปีที่แล้วอยู่อันดับ ที่ 2 กลับมาเป็นอันดับที่ 1 ด้วยเช่นเดียวกัน เรียกว่าทวงแชมป์คืน

ในขณะที่สิงค์โปร ปีที่แล้วอยู่อันดับที่ 1 ปีนี้ตกไปอยู่อันดับที่ 3 ส่วนอันดับที่ 5, 6,7, ...10 เป็นประเทศ สวีเด็น สวิสเซอร์แลนด์ ไต้หวัน แคนนาดา กาตาร์ ออสเตรเลีย และเยอรมัน ตามลำดับ

สรุปได้ว่า ปีนี้ เอเซีย ยังผงาด อยู่ 3 ชาติ ด้านความสามารถในการแข่งขันระดับโลก ส่วนประเทศไทยไม่ต้องบอกก็ทราบว่า เราไม่ไปไหนเพราะปัญหาการทะเลาะกันในประเทศและมีคนบางคนบางกลุ่มจ้องทำลายชาติ รบกับพวกก่อการร้ายใน 3 จังหวัดภาคใต้หรือ รบกับข้างบ้าน ประเทศไทยในปีนี้ ตกมาอยู่ที่ อันดับ 27

แถมปีนี้มีของใหม่ คือ Competitiveness Road map : 2011-2050 (จะมาเล่าต่อภายหลังครับ)

หมายเหตุ: ผมตัดมาเฉพาะ 38 อันดับ จาก IMD (IMD2011wcy) ครับ

email:DrDanaiT@gmail.com

After Japan's Aftershock in S+M April 2011

2011-05-16T04:35:00.000-07:00

ทางนิตยสาร S+M Vol 10 Issue 109 April 2011 ได้ขอให้ผู้เขียนวิเคราะห์เกี่ยวกับ "After Japan's Aftershock" ว่าธุรกิจแบรนด์ระดับโลกที่ได้รับผลกระทบจากเหตุการณ์ภัยพิบัติของญี่ปุ่นรับมืออย่างไร กับกรณีของจีนคาดการณ์ว่าจะมีโอกาสเป็น Superpower ไหม ?
(พอดีเรื่องแรกตรงกับที่ นศ. พระปกเกล้าำลังทำกรณีศึกษาอยู่แต่เน้น อุตสาหกรรมชิ้นส่วนรถยานค์ในประเทศไทย ผู้เขียนเป็นที่ปรึกษาอยู่ ผลสรุปเป็นอย่างไรจะได้มาเล่าสู่กันฟังครับ)

ในฉบับ S+M ติดตามได้ครับ มี 4หน้า

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ
บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนทฺ์
โทร 029301133

email:DrDanaiT@gmail.com

Change Change ..Again

2011-05-01T09:46:00.000-07:00

มีผู้บริหารสอบถามเรื่องการเปลี่ยนแปลง และวิธีจัดการต่อการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงว่าจะมีกลยุทธอะไรบ้าง ทำให้ผม นึกถึงสไลด์การบรรยายเรื่องนี้ให้กับ นศ.ปริญญาเอก วิชา ภาวะผู้นำเชิงกลยุทธเพื่อการบริหารการเปลี่ยนแปลง ฯ ที่ มหาวิทยาลัยเซนต์จอห์น จึงได้ทำเป็น Clip VDO มาเผยแพร่ครับ (ทดลองทำแบบมีเสียงเพลงประกอบ)

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ
บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนทฺ์
โทร 029301133

email:DrDanaiT@gmail.com

Imapct KPIs : ดัชนีวัดธุรกิจแบบโดน ๆๆๆ

2011-03-26T04:44:00.000-07:00

เมื่อวันพฤหัส (24 มี.ค.54) ที่ผ่านมา ผู้เขียนได้มีโอกาสกลับไปเยี่ยม ลูกค้าที่คุ้นเคย -กลุ่มบริษัทดัชมิลล์ (ตอนหลังปีใหม่ได้ไปบรรยายให้กับ "Delight Agent" เป็นที่ฮือฮามาก เหมือนได้กลับมายังบ้านที่คุ้นเคยแต่เป็น ผลิตภัณฑ์ใหม่ ในเครือของดัชมิลล์ -เกือบ 10 ปีแล้ว)

ได้พูดคุยกันในหลายเรื่องเกี่ยวกับการพัฒนา เอเย่นต์ของดัชมิลล์ (27 ปี ของดัชมิลล์)
มีอยู่เรื่องหนึ่งที่ผู้เขียนอยาก หยิบมาพูดเป็นการทั่วไป คือ เรื่องของ KPIs หรือดัชนีวัดผลสำเร็จของธุรกิจดังนี้

1. KPI s ที่ใช้วัดธุรกิจ ต้องเป็น "Impact KPIs" ไม่ใช่ "The KPIs List"
มิฉะนั้น จะไม่เห็นความสำเร็จของธุรกิจอย่างแท้จริง เพราะเป็นการวัด ที่ไม่ใช่"แก่นแท้ของธุรกิจ"
อาทิ - การวัดด้านยอดขาย ว่าทั้งปีเป็นเท่าไหร่ ไม่วัดแต่ไปวัดว่า มี จำนวนพนักงานขาย เป็นสัดส่วนเท่าไหร่ของประชากร อันนี้ให้นัยที่ไม่บอกความสำเร็จโดยตรง
- KPIs ไม่ได้วัดสิ่งที่เป็นผลต่อการดำเนินธุรกิจ เช่น ไม่ดูค่าใช้จ่ายการดำเนินงาน แต่ไปดูการเพิ่มของเขตการขาย ทั้งที่ความจริงจำเป็นที่ต้องดูทั้ง 2 เรื่อง และการทำธุรกิจไม่ดูค่าใช้จ่าย ยิ่งอันตราย

2. การวัด สิ่งที่เป็น " Lag KPIs VS Lead KPIs"
ผู้เขียนมองในเรื่อง Lead KPIs เป็นดัชนีนำ หรือการวัดทิศทางหรือสิ่งบอกอนาคต น่าจะทำให้องค์กรเร่งการเติบโตได้ดีกว่าการมอง Lag KPIs หรือ ดัชนีตาม และยิ่งอยู่ในสถานการณ์ ของการเปลี่ยนแปลงด้านค้าปลีก และการแข่งขันที่สูงของสินค้่าด้านนี้

3. สิ่งที่น่าสนใจคือ การที่องค์กรเดินข้าม 2 ช่วง ของวัฏจักรธุรกิจมาแล้ว คือ การเริ่มต้น และการขยายตัว เมื่องกำลังเข้าช่วงของการอิ่มตัว หรือ ดารเติบโตเต็มที่
ธุรกิจต้องการ "นวัตกรรมใหม่" สิ่งที่ว่านี้คือ "นวัตกรรมใหม่ของโมเดลธุรกิจ" กับการ "ส่งต่อหรือ สร้างธายาทธุรกิจ"

เรื่องราวเหล่านี้น่าสนใจ เพราะเป็นสิ่งที่บอกว่าธุรกิจจะเดินสู่เส้นทางอนาคตที่ยังอีกยาวไกลได้อย่างไร

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ
บจก. ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์
โทร 029301133
email: drdanait@gmail.com

โมเดลธุรกิจของ Apple

2011-01-15T04:15:00.000-08:00

โมเดลธุรกิจ (Business Model) เป็นสิ่งที่มีความสำคัญต่อการจัดทำกลยุทธของธุรกิจ แต่แทบจะไม่น่าเชื่อว่า ธุรกิจในเมืองไทยรู้จักและเข้าใจสิ่งนี้น้อยมาก ยิ่งธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็กด้วยแล้ว ไม่ต้องพูดถึง ดร.ดนัย เคยให้ นศ.MBA สำรวจธุรกิจ SMEs ว่ามี โมเดลธุรกิจหรือไม่ ผลชัดเจนไม่มีเลย ลองมาศึกษา ตัวอย่างโมเดลธุรกิจของ Apple ว่า Steve Jobs คิดอย่างไรได้ครับ
ดร.ดนัย เทียนพุฒ :โมเดลธุรกิจของ Apple

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา

กรรมการผู้จัดการ

บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนทฺ์

โทร 029301133

email:DrDanaiT@gmail.com

ปีใหม่ กลยุทธใหม่ 2011 : ดร.ดนัย เทียนพุฒ

2010-12-21T20:46:00.000-08:00

คราวที่ ดร.ดนัย ไปบรรยายหลักสูตร ประกาศนียบัตรชั้นสูงการบริหารงานภาครัฐและกฎหมายมหาชน สำหรับปี 2553 ในหัวข้อ เกี่ยวกับมิติใหม่ของกลยุทธธุรกิจกับการบริหารคน ซึ่งส่วนใหญ่จะเน้น กลยุทธธุรกิจและทำไมถึงต้องมาบริหารคน

มีประเด็นที่ ผู้เขียนได้หยิบยกการแข่งขันและเปลี่ยนแปลงโดยเฉพาะ ธุรกิจของ Sony Samsung LG และ Apple ในตลาด Handset
...มีบางคนบอกว่าเคยฟังเรื่อง โซนี่มาหลายครั้งจากวิทยากรท่านอื่น... ก็ของเดิม ๆๆ นั่นแหละ-ผู้เขียน

สำหรับผู้เขียนแล้ว คนละประเด็น เพราะ ได้พูดถึงการปรับตัวของโซนี่ เมื่อต้องต่อสู้กับ Apple และ Samsung พร้อมถึงการใช้ นวัตกรรม ในกลยุทธ Make.Belief (อ่านว่า เมคดอทบีลีฟ) ซึ่งเป็นกลยุทธใหม่ของโซนี่ในปี 2553 (จะไปฟังได้ไง..555 )

กลยุทธใหม่ ---> Faster Up to Date
เรื่องราวที่เคยรู้ ที่เคยได้ยิน นึกว่าจะเหมือนเดิม ในโลกธุรกิจปัจจุบันนี้ "ไม่ใช่แล้ว" โลกใบนี้เร็วกว่าเดิม แข่งขันสูงกว่าเดิม ฬครที่บอกว่าสร้างมูลค่าแล้ว ไม่มีการแข่งขันไม่ใช่ครับ ยิ่งแข่งขันมากกว่าแต่ก่อนดดยใช้ความรวดเร็วกว่า่

ชิงช้าไฮเทค ที่ สิงคโปร์

ขณะเดียวกันมีเจ้าของกิจการ ต่างจังหวัดบางท่าน ถามผู้เขียนในขณะบรรยายเชิงเปรียบเทียบว่า

..มีลุงคนหนึ่งไม่ได้ทันสมัย ไม่ได้ไฮเทค อีเมล์ หรือ อะไรก็ไม่รู้จัก ใช้ชีวิต ตามประสาคนต่างจังหวัด

เผอิญ วันหนึ่งมีหนุ่มนักเรียนนอกตรงกันข้ามกับลุง ได้ อาศัยลุงให้พายเรือข้ามฟาก หนุ่มนักเรียนนอก

พอนั่งเรือไปวักพอรู้สึกว่าสบายตัดขาดทุกอย่าง ก็บอกกับลุงว่า ผมได้ชีวิตคือกลับมาครึ่งหนึ่ง

ลุงเองก็เลยถามว่า ว่ายน้ำเป็นไหม หนุ่มฯ บอกว่าไม่เป็น...

ลุงก็เลยบอกว่า ถ้าเรื่อล่ม ชีวิตจะหายไปทั้งชีวิต...

ผู้เขียนจึงตอบไปว่า อย่างแรก โลกาภิวัฒน์นี้ เทคโนโลยี และความเจริญไม่ได้หมายความว่า เราสามารถไม่รับหรือไม่รู้ แต่มันเข้าถึงตัวเรา อยู่ที่ว่าจะรู้จักใช้มัน หรือ เป็นทาสมัน ลุงเองไม่รู้จัก พลอยยินดีว่าไม่มีก็ไม่เห็นเป็นอะไร แต่หากเรารู้จักใช้ประโยชน์ได้เราก็ได้ประโยชน์ ในการดำเนินชีวิต ทำมา

หากิน

ต่อมา เราเองไม่เข้าใจหรือไม่สามารถ จัดการความเจริญ ให้สามารถ อยู่ร่วมกันได้ในหลากหลายวัฒนธรรม ไม่ว่า จีน ญี่ปุน เกาหลี ใต้หวัน คนของเขา อยู่ร่วมกันได้ทุกวัฒนธรรม ขณะที่คนไทย

ไม่เข้าใจ ถ้าเป็นสังคมอุตสาหกรรมก็ต้องเลิกการเกษตร พอเป็นยุคสารสนเทศ เทคโนโลยี่ ก็จะเลิอุตสาหกรรม พอพูดกันเรื่องเศรษฐกิจสร้างสรรค์ ก็จะทิ้งเศรษฐกิจแบบเดิม กลับไปพูดกันเรื่องออกแบบ คิด ๆๆๆ สารพัด จากสิ่งที่ไม่เคยมีมาก่อนแต่อยากมี อยากเป็นกับเขาบ้าง

แล้วก็มักอ้างต้องใช้ปรัีญญาเศรษฐกิจพอเพียง -ไม่แน่ใจว่าเข้าใจแก่นของปรัญญาหรือไม่ อาจรู้งู ๆ ปลา

ว่าตามเขาให้ดูดี

เหมือนคำถามแบบตัวอย่างข้างต้น พูดให้เหมือนดูดี แต่อธิบายหาคำตอบไม่ได้

Marina Bay Sands ที่ Marina bay ประเทศสิงคโปร์

กลยุทธ การจัดการความหลากหลายและซับช้อนของวัฒนธรรม ที่ต้องให้อยู่และใช้ร่วมกันได้

อย่างเข้าใจไม่ตกเป็นทาสของวัฒนธรรมระดับใด สังคมประเทศใด แต่ฉลาดในการเลือกใช้ และใช้ได้อย่างเพียงพอมีความสุข

การเรียนรู้ เทคโนโลยี กลยุทธ และ การจัดการใหม่ จึงเป็นสิ่งจำเป็น แต่ที่สำคัญมาก ๆ

"การปรับใช้" "การพัฒนาต่อยอด" สุดท้าย "สร้างใหม่ให้มีขึ้นใช้ได้เองในสังคมและโลกธุรกิจ"

นี่ต่างหาก ที่เป็น ปรัชญาการจัดการธุรกิจ ที่เจ้าของธุรกิจ หรือ ผู้ที่ไม่ได้ศึกษาค้นคว้า ไม่อาจทำความเข้าใจ และอาจไม่มีวันเข้าใจได้เลย ถ้าหวังเพียงการอ่านจากหนังสือพิมพ์ ฟังบรรยายจากการสัมมนา ฟังเคล็ดลับเกร็ดเล็ก เกร็ดน้อย แต่ขาดวิธีการสร้างองค์ความรู้ และสามารถที่จะหยิบฉวยไปใช้ได้กับธุรกิจ

ทั้งหมดนี้ละครับ เป็นข้อคิดทางกลยุทธที่อยากให้ผู้บริหารธุรกิจได้คิดทบทวนในปี 2011 หากเป็นไปได้ลองขบคิดในแต่ละประเด็นท่านจะมีกลยุทธใหม่ที่ดีกว่าเดิมอย่างแน่นอน

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ
บจก. ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์
โทร 029301133
email: drdanait@gmail.com

ดร.ดนัย เทียนพุฒ กับ iPhone 4 Phenomenon in Thailand

2010-10-23T19:45:00.001-07:00

บรรณาธิการ นิตยสาร S+M (Strategy +Marketing) ฉ.เดือน ก.ย.53 ได้นัด ดร.ดนัย เพื่อขอสัมภาษณ์
เกี่ยวกับ กลยุทธและการทำตลาดของ Apple โดยเฉพาะ iPhone 4 เป็นอย่างไรจึง "ร้อนและแรงมาก ๆ
ในเมืองไทย"

เผอิญ ดร.ดนัย มีการสอนกลยุทธ การวิเคราะห์ธุรกิจ ให้กับบริษัท LG (ในประเทศไทย) และ สอนเรื่องการจัดการข้ามวัฒนธรรม ให้กับระดับผู้บริหาร ของบริษัท Samsung (ในประเทศไทย) และเพิ่งกลับมาจากสหรัฐอเมริกาไม่นาน มีโอกาสไปดู ร้าน App Store ที่นิวยอร์ก จึงมีข้อมูลและเรื่องราวด้านกลยุทธของ Apple ที่เต็มพิกัด ...ติดตามอ่านได้ใน ฉ. เดือน กย.53 Cover Story ครับ

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

กรรมการผู้จัดการ

บจก. ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์

โทร 029301133

การดูงานที่ Chocolate World-Hershey Company USA- ดร.ดนัย เทียนพุฒ 029301133

2010-06-29T21:26:00.000-07:00

เมื่อฤดูร้อนที่ผ่านมาผู้เขียนไป สหรัฐอเมริกา ในระหว่างทางที่ไป นำ้ตกไนแองการาได้มีโอกาสไปดูงานที่บริษัท Hershey ในเพนซิลวาเนีย น่าสนใจและน่าทึ่งกับธุรกิจครอบครัวที่สร้างให้ธุรกิจติดระดับโลก
การใช้กลยุทธการตลาดที่เรียกว่า การตลาดสร้างประสบการณ์ และ การทำให้เป็น ศูนย์กลางแห่งความบันเทิง ถือเป็นกลยุทธที่น่าสนใจจากธุรกิจอุตสาหกรรมอาหารไปสู่องค์กรที่มีหัวใจการตลาดได้

ผู้เขียนมีภาพสไลด์มาให้ชมด้วย

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ
บจก. ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์
โทร 029301133
email: drdanait@gmail.com

MBO & KPIs (2) By Dr.Danai Thieanphut

2010-06-10T02:29:00.000-07:00

  ปกติเรามักจะพบในธุรกิจว่า การจัดวางหรือ กำหนดทิศทางองค์กร (Corporate Direction) หรือ ที่เราพูดกันในเรื่องของวิสัยทัศน์(Vision) นั้นสามารถทำได้หลายรูปแบบ

>รูปแบบแรกที่นิยมทำกัน และทำมานานมากคือ การกำหนดเป้าหมาย (Goal) หรือ อาจพูดได้ว่าเป็น จุดหมายปลายทางที่ไกลแต่สามารถบรรลุถึงได้
  บริํษัทที่นิยมใช้รูปแบบนี้ในการทำหนดทิศทางองค์กร มักจะเป็นบริษัทครอบครัว บริษัทแบบ Traditional Corporation และบริษัทด้านการขาย หรือเติบโตมาจากการทำการขายเป็นหลักมาก่อน จึงให้ความสำคัญกับการ "ตั้งเป้าการขาย (Goal Setting)"
> SMART GOAL (Smart ---> Specific , Measurable, Attainable, Relevant, Time-Bound)
   ซึ่งนำมาใช้เป็นหลักยึดในการกำหนดเป้าหมาย หรือบอกว่าเป้าหมายที่เขียนไว้นั้นอยู่ในโดเมนขององค์กรหรือไม่

เมื่อวันที่ 14- 15 พ.ค.53 ที่พัทยา ผู้เขียนได้ไปทำ Workshop กับบริษัทแห่งหนึ่งเพื่อจัดทำ "Corporate Business Goal)"
สิ่งที่ผู้เขียนบรรยายนำการสัมมนาฝึกปฏิบัติคือ
1.สรุปภาพทั้งหมดที่ MD.ของบริษัทต้องการเห็น เช่น
  -ทุกคนต้องรู้เป้าหมายองค์กร
  -ต้องการเห็นการขายข้ามผลิตภัณฑ์
  -อยากให้เป็น "Practical Goals" อย่าไปหลงกับมายา เช่นตัวชี้วัด
  -ผู้บริหารต้อง "ขับเคลื่อน" สิ่งที่เป็น "เป้าหมายเชิงปฏิบัติ" ไปสู่ความสำเร็จ
2.ให้เห็นความจำเป็นที่ต้องเปลี่ยนแปลงและบทเรียนจากองค์กรที่เปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะตัวอย่างของ Apple
3.ให้แนวคิดเชื่อมโยงระหว่าง เป้าหมาย และ ภารกิจ
หลังจากนั้นทำฝึกปฏิบัติแรก "สร้าง SMART ---> Corporate Business Goal ผ่าน Commitment"
(ยังมีต่อ)

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

กรรมการผู้จัดการ

บจก. ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์

MBO & KPIs By Dr.Danai Thieanphut

2010-05-25T19:38:00.000-07:00

ใน ช่วงระยะนี้มีหลายบริษัท ทั้งที่เป็นบริษัทข้ามชาติและบริษัทในประเทศไทย
เชิญให้ผมเข้าไปบรรยาย ในหัวข้อที่น่าสนใจมาก ๆ อยู่ 3เรื่องใหญ่คือ
1) MBO & KPIs ในด้านแนวคิดและการจัดทำเพื่อความเข้าใจขององค์กร
2) BSC & KPIs สำหรับบริษัทโดยเฉพาะกลุ่มธุรกิจ ญี่ปุ่นและเกาหลี
3) Change Management เป็นกลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่ของประเทศไทย

ที่อยากพูดคุยให้ฟังคือ การทำ MBO มีหลายบริษัทมากมักจะชอบถามว่า
-ทำ MBO แล้วเกี่ยวยังไงกับ BSC
- MBO กับ Goal Setting เกี่ยวกันไหมหรือคนเป็นคนละเรื่องกัน
-การทำ Goal Setting ไม่เกี่ยวกับระบบ PM (Performance Management)

   นี่เป็นตัวอย่างของคำถามที่มักจะเกิดขึ้นเสมอ ๆ เมื่อได้บรรยายใน 2 หัวข้อข้างต้น
   บางครั้งอ่านในบล็อกต่าง ๆ ยิ่งหัวเราะสนุกสนานเลย เพราะไปเจอว่า
   - MBO กับ BSC เป็นเรื่องเดียวกัน MBO เกิดก่อน แล้วจึงมาเป็น BSC ว่าเข้าไปนั่นไม่รู้คิดได้ยังไง
   ผมเห็นว่า พวกที่เขียนและบรรยายเรื่องเหล่านี้ มีอคติทางวิชาการ ไปพูดเรื่องคนละเรื่องให้เป็นเรื่องเดียวกัน ทำให้คนสับสน เข้าใจไข้วเขว เนื่องจากความไม่รู้ หรือ ไม่ศึกษา หรือ ไม่มีจะกินเลยรับพุดไปทุกเรื่องจึงกลายเป็น "ตราบาปทางวิชาการของธุรกิจ"
   สิ่งแรกเลย ต้องเข้าใจก่อนครับที่มาของ MBO ผู้ที่คิดขึ้นครั้งแรกคือ ดรักเกอร์ ในปี 1954 ผมขออ้างจาก( http://en.wikipedia.org/wiki/Management_by_objectives) มาให้ดู

......The term "management by objectives" was first popularized by Peter Drucker in his 1954 book 'The Practice of Management ...
  ดังนั้นต้องเข้าใจต่อมาว่า
   -สมัยของดรักเกอร์ตอนนั้น ยังไม่มี BSC & KPIs
  -การเขียนวัตถุประสงค์ที่ดี จะใช้ หลักการ/เกณฑ์  SMART
   -การวัดความสำเร็จของ MBO ดูว่า วัตถุประสงค์บรรลุหรือไม่
   -SMART ไม่ใช่ดัชนีชี้วัด ตามที่บางคนนำมาใช้ (คือไม่รู้จะใช้อะไรเห็นว่า SMART ดูแล้วน่าจะใช้ได้ก็เอาเป็น Indicator เลย KPIs มีแนวคิด มีวิธีเขียน และ มีโมเดล KPIs เอง ไม่ขัดสนถึงขนาดต้องยืม SMART มาใช้ครับ) (ยังมีต่อ)

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ
บจก. ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์
โทร 029301133
email: drdanait@gmail.com

ทัศนภาพธุรกิจอนาคต (ตอนจบ) โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

2010-04-26T19:03:00.000-07:00

เรื่องราวของ Business scenario ได้ดำเนินมาถึงตอนสุดท้ายซึ่งเป็นตอนจบของเรื่องนี้

ผู้เขียนได้สรุปให้เห็นทัศนภาพ ทั้ง 4 ไว้ด้วย สามารถอ่านได้ครับ

ทัศนภาพธุรกิจ ตอบจบ

*ทัศนภาพธุรกิจอนาคต 1
*ทัศนภาพธุรกิจอนาคต 2
*ทัศนภาพธุรกิจอนาคต 3

ทัศนภาพธุรกิจอนาคต 3 โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

2010-03-27T08:49:00.000-07:00

เรื่ิองราวของทัศนภาพธุรกิจอนาคต ได้นำเสนอมา 2 ตอนคือ ตอนแรกเป็นทัศนภาพการสื่อสาร ตอนที่ 2 เป็นทัศนภาพด้าน บิ๊กไอเดียธุรกิจ แล้วและกำลังงวดเข้ามาครับ เพราะตอนนี้เป็นตอนที่ 3 การเปลี่ยนแปลง ทัศนภาพธุรกิจอนาคต(3)

ทัศนภาพธุรกิจอนาคต 2 โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

2010-03-13T08:39:00.000-08:00

ทัศนภาพธุรกิจอนาคต2

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

กรรมการผู้จัดการ

บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนทฺ์

ทัศนภาพธุรกิจอนาคต 1 โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

2010-02-22T17:41:00.000-08:00

ทัศนภาพธุรกิจอนาคต 1

Marketing in Industry World 2020

2010-01-25T00:57:00.000-08:00

รูปนี้บรรยายหลักสูตร การสร้างวิสัยทัศน์และภารกิจธุรกิจให้กับ บมจ.กรุงไทยพานิชประกันภัย

เมื่อไม่นานนัก ก่อน ปี 2553 ผมได้รับเชิญจากสถาบันพระปกเกล้า ให้ช่วยบรรยายเรื่อง"การตลาดสำหรับโลกอุตสาหกรรม" จึงสนใจและนำเสนอในประเด็นของ "การตลาดในโลกอุตสาหกรรม ปี 2020 ลองอ่านได้ครับว่า พฤติกรรมผู้บิโภคแบบใหม่..ท่านเหมือนหรือไม่

Marketing in Industry World 2020

Coming Trends….Marketing 2010 By Dr.Danai Thieanphut

2009-12-16T01:24:00.000-08:00

Coming Trends….Marketing 2010

ดร.ดนัย เทียนพุฒ ให้สัมภาษณ์ กับ นสพ. inMarketing ฉ. ปักษ์หลัง 16-31 ธ.ค.52 หน้า 2 ภายใต้กรอบ "Trend & Move จับคลื่นตลาดปีเสือดุ..!!

แนวโน้มการตลาดของ “ปีเสือ” จะเป็นอย่างไร ท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจและการเมืองที่ยังหาความแน่นนอนไม่ได้นั้น

ดร.ดนัย เทียนพุฒ กรรมการผู้จัดการ บริษัท ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์ จำกัด ในฐานะนักยุทธศาสตร์และที่ปรึกษาธุรกิจได้ให้มุมมองพร้อมทั้งข้อสังเกตถึงแนวโน้มการตลาดในปี 2010 อย่างน่าสนใจ เพื่อที่จะให้นักการตลาดหรือองค์กรธุรกิจได้นำไปขบคิดหรือต่อยอด เพื่อวางยุทธศาสตร์และกลยุทธของตนเองได้อย่างถูกต้อง

“ประเด็นแรก ผมมองเห็นแนวโน้มของการทำตลาดกับสมาร์ทโฟนที่มาแรงอย่างทุกวันนี้ที่จะเห็นได้จามแคมเปญของซิตี้แบงก์กับ BB Curve ซึ่งแม้จะมีรายละเอียดอื่นๆ เพิ่มเติม เช่น จะต้องใช้บัตรเป็นระยะเวลาประมาณ 1 ปี ต้องมียอดค่าใช้จ่ายผ่านบัตรไม่ต่ำกว่าเดือนละ 2 หมื่นบาท หรือแม้แต่ล่าสุดที่ทั้งค่ายเอไอเอส ทรูมูฟ และดีแทคเข้ามาทำตลาด BB และ iPhone ตอนนี้ก็มือค่ายแอลจี ซัมซุงที่มาเล่นในส่วนของสมาร์ทโฟน โดยซัมซุงก็ลงโฆษณามือถือรุ่นล่าสุดของตัวเองว่าเป็นมือถือ 3G แม้ว่าจะเสียเปรียบค่ายที่เป็นโอเปอเรเตอร์อยู่บ้างที่ต่างก็โดดมาทำตลาด iPhone และ BB

อย่างไรก็ตาม ในแง่ของ Content และ Data น่าจะต้องมีการขบคิดกันพอสมควรว่าจะทำอะไรตรงนี้ได้อีก เนื่องจากปัจจุบัน Social Networking มาแรง ซึ่งจะทำให้ตลาดตรงนี้เติบโตมากขึ้นไปอีก”

ประเด็นต่อมา ดร.ดนัย มองแนวโน้มของกลยุทธ์ “ตลาดความดี/ตลาดบารมี” หรือ CSR เป็นแนวโน้มของกลยุทธที่จะมาแรงในปี 2010 ดังจะเห็นได้จากกรณีของการฟ้องร้องกรณีมาบตาพุดที่กลุ่มเอ็นจีโอเป็นฝ่ายชนะ จึงจะทำให้เห็นว่า “ตลาดความดี/ตลาดบารมี” น่าจะเข้ามาหรือที่เรียกกันว่า White Ocean

“ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดเจนคือไต้หวัน ซึ่งกลยุทธดังกล่าวแรงมาก โดยมีมูลนิธิหนึ่งที่ก่อตั้งขึ้นเพื่อนำของรีไซเคิลไปขายทำรายได้เพื่อบริจาคกับคนยากไร้ ผู้ประสบเหตุอุทุกภัย วินาศภัย และบริจาคเพื่อร่วมโครงการลดโลกร้อน ด้วยจำนวนสถานีรีไซเคิลทั้งหมด 3,000 สถานี แต่ละสถานีรีไซเคิลของมูลนิธินี้สามารถทำรายได้ประมาณ 5-8.4 แสนบาทต่อเดือนต่อสถานี มูลนิธิดังกล่าวมีสมาชิกร่วม 10 ล้านคนและมีการจ่ายค่าสมาชิกด้วย ขณะที่มีนักธุรกิจประมาณ 3 หมื่นรายร่วมบริจาคคนละ 1 ล้านเหรียญไต้หวัน ดังนั้นจึงเป็น “บารมี” ของผู้นำองค์กร ซึ่งแนวคิดดังกล่าวก็สอดคล้องกับแนวคิดของปีเตอร์ ดรักเกอร์ กูรูทางด้านการบริหารจัดการที่ว่า การผลักดันองค์กรนั้นเป็น “บารมี”

ฉะนั้นประเด็นของ “จิตอาสา” หรือ Social Volunteer ของไต้หวันจึงแรงมาก และผมคิดว่าในประเทศไทยเองตรงนี้ก็จะเป็นประเด็นที่เป็นไปในทิศทางเดียวกัน เนื่องจากเป็นแนวทางที่จะทำให้ธุรกิจปลอดภัยด้วย

นี่จึงเป็นตลาดแห่งการแผ่บารมี ตลาดแห่งความดี หรือที่เรียกกันว่า Whilte Ocean เพราะสุดท้ายแล้วในโลกของธุรกิจก็จะกลับมาที่โลกของจริยศาสตร์ เช่นเดียวกับที่สังคมไทยขณะนี้ที่กำลังสับสนวุ่นวาย สุดท้ายก็จะกลับมาที่ความดี แต่ทั้งนี้ทั้งนั้นก็ต้องใช้เวลา ยกตัวอย่างเช่น ญี่ปุ่นใช้เวลาถึง 40 ปีในการให้ความรู้กับผู้ผลิตทั่วโลกให้รู้จักกับ “วินัยในด้านคุณภาพ” (Quality Discipline) ขณะที่ญี่ปุ่นใช้เวลาถึง 50 ปีในการสอนวินัยและให้ความรู้ทางด้านเทคโนโลยีในระดับอาชีวศึกษาให้กับไต้หวัน ในช่วงที่ญี่ปุ่นปกครองไต้หวันก่อนยุคสงครามโลกครั้งที่ 2 เพื่อที่จะป้อนคนไต้หวันเข้าสู่ระบบอุตสาหกรรมของตนเอง” ดร.ดนัยกล่าว

นอกจากแนวโน้มเรื่องสมาร์ทโฟน, Social Networking และ CSR แล้ว ดร.ดนัยมองถึงแนวโน้มการวิเคราะห์และการใส่มุมมองแบบทัศนภาพ (Scenarios) จะเข้ามา ไม่ว่าจะเป็นทัศนภาพในเชิงของสังคม วัฒนธรรมหรือธุรกิจโดยเฉพาะในยุคนี้ที่กล่าวได้ว่าเป็นยุคแห่งความโกลาหล วุ่นวาย โดยเฉพาะปัญหาทางด้านการเมือง ซึ่งสะท้อนถึงระดับของจริยธรรมที่อยู่ในระดับที่ต่ำมาก(ของการเมืองไทย) ดังนั้นการเขียนทัศนภาพให้ชัดจึงเป็นเรื่องจำเป็น

ส่วนปัญหาทางด้านเศรษฐีที่ยังผันผวนนั้น ดร.ดนัยยังมองในแง่ดีว่า

“แม้จะตกต่ำสุดอย่างไรก็จะสามารถกลับ (Recover) ได้ หรือแม้แต่กรณีของดูไบเวิลด์ก็เชื่อว่าไม่กระทบกับประเทศไทยมากนัก ผมเชื่อว่าเศรษฐกิจในปีหน้ายังไปได้ไม่ตกอย่างปัจจุบันอุตสาห-กรรมรถยนต์หรือกลุ่ม OEM ก็เริ่มมีออร์เดอร์กลับเข้ามาแล้ว”

ประเด็นท้ายสุด ดร.ดนัย หยิบยกขึ้นมาน่าจะเป็นประเด็นที่น่าตกใจสำหรับผู้ประกอบการและเจ้าของธุรกิจ เป็นประเด็นที่อาจารย์เรียกว่า “Nearly Free”!!

Nearly Free เป็นแนวโน้มที่เป็นผลพวงมาจากการเติบโตของ Social Networking ที่คนรุ่นใหม่ใช้เวลาและฝังตัวเองกับโลกไซเบอร์มากขึ้น เพื่อพูดคุย แชร์ภาพ แชต หรือหาข้อมูลหรือแม้แต่การถามปัญหากันเองใน Social Networking จึงทำให้มีสินค้ามากมายหลายชนิดปรับตัวเข้าไปในโลก Social Networking ด้วยรูปลักษณ์ต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นการเสนอเนื้อหาประเภท Content, Data หรือส่วนลดจนเกือบจะเรียกว่า เกือบจะเป็นของฟรี

เนื่องจากโลกไซเบอร์สร้างความเคยชินกับผู้ใช้บริการว่า อะไรก็ตามที่อยู่บนโลกออนไลน์นั้นคือ ของฟรี หรือเกือบฟรี

ทว่า ความน่ากลัวที่เกิดขึ้นนั้น ดร.ดนัยชี้ให้เห็นว่า

ป้จจุบันสินค้าที่จับต้องได้และวางขายในร้านค้า ห้างสรรพสินค้า ฯลฯ เกือบจะเรียกได้ว่า ของฟรี หรือของเกือบฟรี ที่เห็นตัวอย่างได้มากมายเช่น การให้สวนลด 25-50% หรือ 70% หรือมีส่วนลด On Top ฯลฯ

“ที่น่ากลัวสำหรับผู้ประกอบการคือ ต่อไปจะไม่มีใครสามารถขายราคาเต็มได้ ตอนนี้แนวคิดเรื่องของฟรีที่ติดมาจากโลกออนไลน์มาสู่โลกกายภาพ (Physical) แล้ว ยกตัวอย่างง่ายๆ ว่า สินค้าที่คุณซื้อวันนี้อาจจะมีราคา 3,000 บาท แต่เมื่อถัดไป 2 สัปดาห์ราคาก็จะลดลงเหลือ 1,500 บาท เนื่องจากผู้ผลิตจัดรายการลดราคากันถี่มาก ซึ่งจุดนี้แหละที่จะทำให้เกิดการชะลอการตัดสินใจของผู้บริโภคเนื่องจากผู้บริโภคเองก็จะรอให้มีการลดราคาก่อนค่อยตัดสินใจซื้อจริง

ที่สำคัญแนวโน้ม Nearly Free นี้เราเองไม่สามารถตั้งราคาเผื่อตอนที่ลดราคา (Cover Discount) เนื่องจากจะถูกบล๊อกโดยระบบ เพราะหากคุณขายสินค้าของคุณราคาสูงก็จะไม่เป็นที่ยอมรับ เพราะขายแพงกว่าคู่แข่งขัน

ยกตัวอย่างกรณีเป็นหนังสือ หนา 150 หน้า ต้นทุนจริง 40 บาท แต่เราตั้งราคาขายเผื่อไว้ที่ 200 บาทก็ถือว่าเป็นหนังสือแพงแล้ว เมื่อวางขายช่องทางการจัดจำหน่ายจะหักเปอร์เซนต์ตามสัดส่วนของราคาปก ตลอดจนมีค่าใช้จ่ายอื่นๆ ซึ่งท้ายที่สุดอาจจะไม่เหลืออะไรเลยด้วยซ้ำ”

ฉะนั้น การที่จะอยู่รอดในตลาดได้ในยุคที่ “คุณค่า” และ “ราคา” ไม่มีความหมายแล้ว กลยุทธที่จะใช้กับภาวะนี้คือ “แบรนด์” “การสร้างแบรนด์” และ”การสร้างการรับรู้ต่อแบรนด์” เป็นกลยุทธที่จะทำให้นักการตลาดทะยานไปเหนือภาวะดังกล่าวได้..

SWOT Analysis & Making Scenario Planning

2009-12-14T23:54:00.000-08:00

SWOT Analysis and Making Scenario Planning เป็นหัวข้อที่ผู้เขียนไปบรรยายมาไม่นานนัก แต่ก็เป็นเรื่องที่สำคัญต่อธุรกิจ และน่าสนใจทั้ง 2 เรื่อง

แล้วจะมาเล่าให้ฟังต่ิอว่าสนุกและสำคัญอย่างไรครับ

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

กรรมการผู้จัดการ

บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนทฺ์

วิเคราะห์ทัศนภาพ(Scenario Analysis) คือคำตอบ

2009-12-04T17:02:00.000-08:00

"......คนส่วนมากเก่งวิเคราะห์บทเรียนจากอดีต แต่ถามว่าโลกข้างหน้ามาจากสิ่งที่เป็นข้างหลังมากน้อยขนาดไหน หลายอย่างที่เกิดขึ้นวันนี้ทั้งโรคไข้หวัดใหญ่ วิกฤติเศรษฐกิจไม่ซ้ำหน้า หรือปัญหาการเมือง ไม่มีบทเรียนข้างหลัง ถึงเวลาต้องฝึกคนให้มองไปข้างหน้า กล้าที่จะไปก่อน กล้าที่จะเป็นผู้นำ รู้จักอ่านเกมให้ขาด และเตรียมตัวให้พร้อมเพื่อรองรับกับสิ่งที่จะเกิดขึ้นข้างหน้า”

...... ในมุมมองแม่ทัพ SCG chemicals"

จากกรุงเทพธุรกิจออนไลน์ วันที่ 2 ธันวาคม 2552 http://www.bangkokbiznews.com

ผู้เขียนไม่เห็นด้วยกับคำพูดข้างต้นทั้งหมด

1.อาจจะไม่จริงครับที่บอกว่าคนของเราเก่งการวิเคราะห์บทเรียนจากอดีตเพราะ นร. นศ. ของประเทศไทยในปัจจุบันขาดความสามารถทางการวิเคราะห์ และสอบตกกันอย่างมาก ยิ่งผู้เขียนเจอหลาย ๆ ธุรกิจในการวิเคราะห์ทางกลยุทธอดีตก็วิเคราะห์ไม่เก่ง ปัจจุบันและอนาคตยิ่งไม่ต้องพูดถึง

แต่คงอาจจะเป็นจริงเฉพาะองค์กรของผู้ที่ให้สัมภาษณ์ ก็ได้หากสามารถวิเคราะห์อดีตได้แต่วิเคราะห์อนาคตไม่เป็น

2.ในการวิเคราะห์ทัศนภาพ(Scenario Analysis) เป็นการ มองอนาคตก็จริงแต่ก็ต้องวิเคราะห์อดีตเก่งด้วย

-อดีตเป็นบทเรียนสอนไม่ให้เราทำผิดซ้ำเดิม

เช่น เราพบว่าการจัดทำแผนยุทธศาสตร์ชาตินับจากแผน 8 เป็นต้นมาจะมีแต่กรอบยุทธศาสตร์ และแผนยุทธศาสตร์หลักไม่ชัดเจน กลายเป็นแผนยุทธศาสตร์เฉพาะกิจ หรือ มุ่งพัฒนาเศรษฐกิจกระแสรองในแผนชาติแต่ละรอบ

ผลทำให้การพัฒนาประเทศไม่ไปไหนย่ำอยู่กับที่

-ขณะที่ทิศทางการพัฒนาประเทศไม่ชัดเจนเพราะ วิสัยทัศน์ของประเทศไทยไม่มีความชัดและเป็นที่ยอมรับในทุกมิติของประเทศ และไม่แน่ใจว่ามีหรือไม่ มีอย่างไร หาคนบอกยาก และไม่ได้กลายเป้นสิ่งที่คนทั้งชาติจะยึดถือปฏิบัติ

อีกทั้งปัญหาหลักของชาติคือการขาด"ผู้นำ" ที่จะมีภาวะผู้นำในการขับเคลื่อน หรือ แก้ปัญหา เหลียวไปมอง ผู้นำองค์กรเอกชนก็ไม่กล้าชี้นำการพัฒนาประเทศได้แต่่วิจารณ์หรือแค่ให้ความเห็น หรือชุกภายใต้ปีกของ สภาอุตสาหกรรมฯ ที่รอแต่ว่ารัฐบาลจะให้ทิศทางอย่างไร

ผลจึงไม่มีใครมาร่วมมือกันอย่างจริงจังในการพัฒนาประเทศเพราะต่างคิดว่าธุระไม่ใช่

นั่นคือ ปัจจุบันที่กำลังกลายเป็นอดีตที่ต้องทำความเข้าใจ ไม่มีทางเลยครับที่ไม่วิเคราะห์อดีต แล้วจะก้าวไปข้างหน้าได้

แล้วการมองอนาคต ก็ต้องอาศัยข้อมูลจากอดีต และเครื่องมือในอดีตหรือปัจจุบันที่จะทำนายอนาคต คงไม่มีใครหาเครื่องมือในอนาคตมาบอกอนาคตได้

สิ่งที่เป็นอนาคตมีอยู่ 2 อย่างเท่านั้นคือ อนาคตที่เกิดขึนอย่างแน่นอน (แล้วเราตรวจจับได้) กับอนาคตที่เกิดขึ้นแต่เป็นสิ่งที่ไม่แน่นอน และยากที่จะตรวจเจอ แต่ก็พยายามวิเคราะห์ให้รอบคอบที่สุด

ตย. กรณีมาตาพุด ที่ศาลปกครองสูงสุดสั่งระงับชั่วคราว 65 โครงการ ถ้าอุตสาหกรรมไทยที่ทำโครงการดังกล่าวมองอนาคตได้ดี คงไม่เกิดปัญหา และถ้าวิเคราะห์อดีตเก่งก็ต้องรู้อยู่แล้วว่า สิ่งแวดล้อมเป็นประเด็นรุนแรงมากยิ่งขึ้น และในอดีตเราก็มีปัญหาเรื่องนี้มาอย่างยาวนานแล้วไม่ใช่เพิ่งมี

แสดงให้เห็นว่าไม่ได้เก่งทั้งวิเคราะห์อดีต และคาดการณ์อนาคต ตามที่ผู้ให้สัมภาษณ์กล่าวอ้างไว้ข้างต้น

ด้วยความเคารพผู้เขียนเห็นด้วยบางส่วนแต่ไม่เห็นด้วยทั้งหมด หากให้ชี้ความเห็นประเด็นที่เป็นปัญหาคือ ธุรกิจไม่มีเครื่องมือที่ดีในการทำให้คนมองหรือวิเคราะห์อนาคต หรือ ผู้นำองค์กรอาจจะรู้แต่ไม่ได้ศึกษาอย่างจริงจังในเครื่องมือดังกล่าว เพราะเราไม่เก่งทั้งการคิดวิเคราะห์ และใช้เครื่องมือทางกลยุทธที่ถูกต้อง ..การวิเคราะห์ทัศนภาพ เป็นเครื่องมือที่ใช้ได้แต่ต้องเรียนรู้ที่จะใช้ให้เป็น

มิติใหม่การจัดการกลยุทธ ด้วย BSC & KPIs โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

2009-11-26T08:59:00.000-08:00

ช่วงของปลายปีในแต่ละปี ผู้เขียนจะได้รับเชิญค่อนข้างมากให้ไปจัดทำในส่วนของการสร้างวิสัยทัศน์ และภารกิจองค์กร การวิเคราะห์ทัศนภาพ(Scenario Analysis) การวางแผนกลยุทธธุรกิจ(Strategic Planning) การใช้กลยุทธ BSC & KPIs มาจัดทำแผนกลยุทธ การสร้างKPIs วัดผลงาน ฯลฯ

สิ่งที่ธุรกิจสนใจและอยากรู้มาก ๆ ว่าผู้เขียนสอนอะไรให้กับธุรกิจ เนื่องจากผู้เขียนไม่เคยให้ไฟล์ Power point แต่ให้รูปแบบอื่นจึงไม่ปรากฎสู่สายตาธุรกิจ

ขณะเดียวกันหากนำเอกสารมาเขียนบนBlog ก็มักจะมีการก๊อปนำไป ที่เวบต่าง ๆ ซึ่งไม่ตรงกับวัตถุประสงค์ของผู้เขียนที่อยากเผยแพร่ความรู้(แต่เป็นเจตนาอย่างอื่นของเวบนั้น ๆ) หรือมีการนำรูปไปPostประกอบก็เกิดปัญหาทำนองเดียวกัน

อย่างไรก็ตาม เทคโนโลยีมีการพัฒนาขึ้นจนถึงระดับที่ทำให้ นำ Power point สามารถมาจัดทำเป็น Clip VDO ได้ นั่นก็หมายความว่า..ถึงเวลาที่ผู้เขียนจะเผยแพร่ Power point การสอนหรือการบรรยายได้ ซึ่งดีกว่าการ เผยแพร่ในรูปเอกสาร Word แล้วแปลงเป็น pdf ไฟล์ ซึ่งทำอยู่และ Share ให้ทุกท่านเสมอมา

Clip VDO มิติใหม่การจัดการเชิงกลยุทธ นี้ ได้เสนอสิ่งใหม่ ๆ หลายเรื่องบนฐานความรู้ ของ Strategic Management , Balanced Scorecard และ KPIs & KPI Scoring ที่ผู้เขียนพัฒนาจากสถานการณ์จริงของธุรกิจต่อเนื่องมาอย่างยาวนาน

(ชื่อบริษัท ในเอกสารใส่เพราะจัดให้กับบริษัทนั้น ๆ ไม่ได้มีเจตนาอย่างอื่นนอกจากการเผยแพร่ทางวิชาการ) ซึ่งต้องขอขอบคุณ และ ให้เกียรติกับ Kapland & Norton ผู้ที่คิดเรื่อง Balanced Scorecard และนักคิดทางกลยุทธท่านอื่น ๆ ที่ไม่ได้เอ่ยนามไว้ ณ ที่นี้ด้วย

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

กรรมการผู้จัดการ

บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์

การสร้างวิสัยทัศน์และภารกิจโปรแกรม 2วันครึ่ง ที่พัทยา

2009-11-24T01:40:00.000-08:00

วันที่ 14-15 พ.ย.52 ผู้เขียนได้รับเชิญให้ไปจัดการอบรมฝึกปฎิบัตืให้กับผู้บริหารบริษัท

Krungthai Panich Insurance Co.,Ltd. ซึ่งไปร่วมกิจกรรมกัน 2 วันครึ่งโดย

เริ่มจากการศึกษาองค์กร เพื่พอนำไปสู็่การสรุปคุณค่าในปัจจุบันขององค์กร

แล้งจึงมาจัดทำทั้ง Scenarios analysis การวิเคราะห์อีกหลายเครื่องมือ ทั้งภายในและภายนอกองค์กร จนกระทั้ง นำไปสู่การสรุป SWOT เราไม่ได้ใช้ SWOT เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์ แต่ใช้เป็นการสรุป ทำให้มีผลที่แตกต่าง

หลังจากนั้นได้ประมวลผลการวิเคราะห์ เพื่อนำไปสู่การสร้าง Vision & Mission Statement รวมถึง Core Values ขององค์กร

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ
บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนทฺ์

โทร 029301133

email:DrDanaiT@gmail.com

การตลาดในโลกอุตสาหกรรม ปี2020 โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

2009-11-23T18:56:00.000-08:00

นักอุตสาหกรรมในโลกอนาคต 2020 หากไม่พูดถึงการตลาดคงต้องหลุดไปจากโลกสมัยใหม่

เนื้อหาในสไลด์โชวืจะพูดถึงโลกเศรษฐกิจในปี 2020 (A RUBIK'S CUBE WORLD 2020) ว่าอุตสาหกรรมจะเป็นอย่างไร มีผู้บริโภคกลุ่มใหม่เกิดขึ้นซึ่งเรียกว่า "Omni Consumer"
แล้วผู้เขียนได้เสนอเรื่องการเติบโตของผู้บริโภคกลุ่มนี้ การปรับตัวของจีนในเขตอุตสาหกรรมผู่ตง ขณะเดียวกันอุตสาหกรรมคงต้องนึกเกี่ยวกับ Chaotics ที่จะต้องสร้างระบบเตือนภัยและทัศนภาพเพื่อวางกลยุทธที่ถูกต้อง เรื่อง Brand Portfolio ตลอดจนการนำเสนอโมเดลใหม่ของธุรกิจครอบครัวไทยที่จะอยู่รอดอย่างยั่งยืนและออกไปแข่งขันในเวทีโลกใหม่นี้ได้

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ
บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนทฺ์

โทร 029301133

email:DrDanaiT@gmail.com

Marketing in Industry World 2020

ยุทธศาสตร์ขับเคลื่อนการให้บริการด้านสาธารณสุข

2009-11-22T18:52:00.000-08:00

ผมได้อ่านข่าวด้านล่างเกี่ยวกับ "ยุทธศาสตร์ขับเคลื่อนการให้บริการด้านสาธารณสุข" (อ่านด้านล่าง)

ไม่ได้รู้สึกแปลกใจอะไรเลยเพราะว่า

1.เรื่องนี้มีการพูดกันมานาน และที่พูดแต่เดิมนั้นเป็นนโยบายการเมืองที่มีวาระซ้อนเร้น ในระบบสาธารณสุขของประเทศเกี่ยวกับการรักษาฟรีแบบ 30 บาท กับการสร้าง Medical Hub ซึ่งสุดท้ายแล้ว ผลกระทบจากนโยบายดังกล่าวทำให้โรงพยาบาลรัฐต้องเสีย"บุคลากรทางการแพทย์ไปให้ โรงพยาบาลเอกชน" และที่ลึกซึ้งกว่านั้นมีนายทุนจากพรรคการเมืองได้เข้ามากินรวบธุรกิจโรงพยาบาลเอกชนที่ได้"บุคลากรทางการแพทย์จาก รพ.รัฐ" และการใช้การเมืองเพื่อเข้าTakeover รพ.เอกชน กลุ่มใหญ่ ๆ เป็นที่เรียบร้อยเพื่อรอการเป็น Medical Hub

2.ที่น่าจะแปลกคือ สธ. ซึ่งเป็นหน่วยงานด้านยุทธศาสตร์ของชาติในด้านการให้บริการสาธารณสุข กลับไม่ได้ทำหน้าที่ในด้านการจัดวางยุทธศาสตร์ด้านการให้บริการสาธารณสุข กลายเป็นว่าต้องให้

คนที่ไม่เคยทำงานด้านนี้มาเป็นผู้กำหนด "ยุทธศาสตร์ด้านการให้บริการสาธารณสุขของประเทศ"

3.ในการกำหนดด้านยุทธศาสตร์ชาติ หากต้องการให้เกิดยุทธศาสตร์ที่ดี ซึ่งไม่แน่ใจว่าจะได้หรือไม่เพราะ ยังไม่ค่อยเห็นในเรื่องนี้อย่างเป็นรูปธรรมมากนัก เช่น บริการด้านสาธารณสุขของไทยที่จะมีกลุ่มเป้าหมายจากผู้ใช้บริการจากต่างประเทศนั้น มีการจัดทำในเรื่อง "ทัศนภาพด้านสาธารณสุข (Health Care Scenarios)" ไว้หรือคิดจะทำหรือไม่ หวังว่าคงไม่ไปเริ่มด้วยการทำ SWOT Analysis ตามที่คุ้นเคย และใช้กลยุทธทะเลสีต่าง ซึ่งปัจจุบัน ได้ตายแล้ว( กลบุทธทะเลสี....เกิดปี 2005 ตาย ปี 2009)

แต่ที่แน่ๆ สิงค์โปร์ได้ก้าวล้ำหน้าเรื่องนี้ (ในเชิงรูปธรรมไม่ใช้แค่นโยบายสร้างความร่ำรวยให้กับกลุ่มทุนที่ซื้อ รพ.เอกชน) ก่อนไทยมาหลายปีแล้ว

....แต่ก็ดีครับที่จะเริ่มทำเรื่องนี้อย่างเป็นรูปธรรม แม้ว่าคนทำจะไม่ได้รู้เรื่องมาก่อน เป็นการกำหนดยุทธศาสตร์ที่น่าติดตามทีเดียว

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

กรรมการผู้จัดการ

บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์

...................................

ตั้ง‘กนก’ปั้นไทยฮับสุขภาพ วันจันทร์ที่ 23 พฤศจิกายน พ.ศ. 2552

จาก โพสต์ทูเดย์ http://www.posttoday.com/business.php?id=77476

นายกฯ ตั้ง “กนก” ขับเคลื่อนยุทธศาสตร์สุขภาพโลกบริการต่างชาติ หวังดึงเม็ดเงินพยุงเศรษฐกิจกว่าแสนล้าน เพิ่มจำนวนนักท่องเที่ยวล้านคนต่อปี

นายกนก วงษ์ตระหง่าน ที่ปรึกษานายกรัฐมนตรี เปิดเผยว่า นายอภิสิทธิ์ เวชชาชีวะ นายกรัฐมนตรี มีคำสั่งแต่งตั้งให้เป็นประธานคณะกรรมการเฉพาะกิจของนายกรัฐมนตรี เพื่อพัฒนาให้ไทยเป็น ศูนย์กลางสุขภาพนานาชาติด้านการรักษาพยาบาล ซึ่งคณะกรรมการชุดนี้จะมีหน้าที่ในการจัดทำยุทธศาสตร์และวิธีการปฏิบัติในการให้บริการด้านสาธารณสุขให้กับต่างประเทศ

ทั้งนี้ หากยุทธศาสตร์ดังกล่าวสามารถดำเนินการได้สำเร็จ คาดว่าจะช่วยสนับสนุนการเติบโตเศรษฐกิจไทยได้ โดยโครงการนี้มีเป้าหมายจะช่วยดึงเม็ดเงินภาคบริการให้ได้มากกว่า 1 แสนล้านบาทต่อปี

ขณะเดียวกันก็จะช่วยให้สามารถเพิ่มปริมาณชาวต่างชาติ ให้เดินทางเข้ามา เพื่อเฝ้าไข้หรือติดตามผู้ที่เข้ามารับบริการมากกว่า 1 ล้านคนต่อปี จึงเป็นการเพิ่มยอดนักท่องเที่ยวต่างประเทศให้อุตสาหกรรม ท่องเที่ยวอีกทาง ซึ่งจะช่วยสร้างรายได้ ให้กับผู้ประกอบการท่องเที่ยวได้อีกด้วย

นายกนก กล่าวอีกว่า หลังจากที่นายกฯ เดินทางหารือกับภาคเอกชนในสหรัฐ ได้หารือถึงการพัฒนาอนาคตและศักยภาพของการเป็นผู้ให้บริการด้านสุขภาพ เพื่อให้ไทยเป็นศูนย์การให้บริการสาธารณสุขของโลก ซึ่งภาคเอกชนของสหรัฐพร้อมที่จะสนับสนุนและส่งคนไข้เข้ามารับการรักษาในประเทศไทยจำนวนมาก เพราะไทย ถือเป็นประเทศที่มีความสามารถด้านการให้บริการด้านสาธารณสุขเกี่ยวกับโรค ตติยภูมิ โดยมีแพทย์และเครื่องมือที่ได้มาตรฐาน สามารถแข่งขันในเรื่องของราคาได้กับหลายประเทศที่เปิดบริการด้านสุขภาพ ด้านการบริการประเทศไทย ค่อนข้างมีจุดแข็งในเรื่องดังกล่าว เป็นที่ยอมรับระดับโลก หากผสมผสานจุดแข็ง ที่มีทั้งหมด เชื่อแน่ว่าไทยน่าจะเป็นศูนย์กลางหรือฮับด้านสุขภาพในภูมิภาคนี้ได้

สำหรับการจัดทำยุทธศาสตร์ในการให้บริการสาธารณสุขให้กับต่างชาติถือเป็น สิ่งที่ดี เพราะการบริการสาธารณสุขถือเป็นจุดแข็งด้านการแพทย์ของไทย

นายกนก กล่าวว่า นายกรัฐมนตรีได้ กำชับถึงความได้เปรียบหรือเสียเปรียบ ในการให้บริการด้านสาธารณสุขขึ้นกับ ไทยเอง ดังนั้นจึงจำเป็นอย่างยิ่งที่คณะกรรมการชุดนี้จะต้องดำเนินการภายใต้การให้บริการคนไทยให้ได้มาตรฐานทัดเทียมต่างชาติ จึงต้องเตรียมการและแก้ไข หากยุทธศาสตร์นี้เกิดขึ้น เพื่อให้เกิดความเป็นธรรมกับคนไทยมากที่สุด

ศักยภาพค้าปลีกไทยในอาเซียน โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

2009-11-21T09:28:00.000-08:00

เรื่องราวของธุรกิจค้าปลีกไทย ที่กำลังเข้าสู่หน้าใหม่ทางกลยุทธธุรกิจที่เข้มข้มนับแต่ปี 2010 เป็นต้นไป

ศักยภาพค้าปลีกไทยในอาเซียน

View more documents from DrDanai Thieanphut.

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา

กรรมการผู้จัดการ

บจก. ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์

คิดเรื่องทัศนภาพ-Scenario Thinking By Dr.Danai Thieanphut

2009-11-02T19:37:00.000-08:00

เรื่องราวของ "ทัศนภาพ (Scenario)" เป็นสิ่งที่พูดถึงกันมากขึ้นในปัจจุบันแต่ความชัดเจนในเรื่องนี้มีไม่มากนักหรือ ในเมืองไทยเพิ่งจะรู้จักกันไม่นานนัก

ผู้เขียนจึงโดดเข้ามาทำหน้าที่นี้ให้ความชัดเจนและสอนให้ธุรกิจได้รู้จักเครื่องมือทางกลยุทธที่มีประสิทธิภาพเครื่องมือหนึ่ง...อ่านได้ครับ

Scenario Thinking

ตอบคำถามด้าน BSC & KPIs โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

2009-10-08T20:05:00.000-07:00

การจ้ดทำโมเดลธุรกิจ

เรียน อาจารย์ ดร.ดนัย เทียนพุฒ

ก่อนอื่น ขอแสดงความยินดีที่อาจารย์ได้รับรางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทยปี 2552

ผมได้อ่านหนังสือ ดัชนีวัดผลสำเร็จธุรกิจ (KPIs) และ การประเมิณองค์กรแบบสมดุล (BSC) ภาคที่ 2 แล้ว

แต่ยังไม่สามารถจัดทำโมเดลธุรกิจระดับฝ่ายได้ จึงขอถามคำถามดังนี้

1. การจัดทำโมเดลธุรกิจระดับฝ่าย จะต้องนำภารกิจของฝ่าย มาเขียน B-Model ของระดับฝ่าย หรือ B-Model ของระดับธุรกิจมาใช้กับระดับฝ่ายได้เลยครับ?

2. จากข้อ 1 หากไม่สามารถยก B-Model ของระดับธุรกิจมาใช้กับระดับฝ่ายได้ KPIs Lists และ Impact KPIs จะได้มาจาก KPIs ระดับธุรกิจ หรือ ระดับฝ่าย?

3. จากรูปที่ 25 หน้า 84 การจัดทำโมเดลธุรกิจระดับธุรกิจและระดับฝ่าย ระหว่างโมเดลธุรกิจระดับธุรกิจและระดับฝ่ายมีลูกศรโค้งๆเชื่อมต่อกันและระบุว่า 1 สามารถนำมาใช้ได้เลย หรือ 2 มีความสัมพันธ์กันในล้กษณะเป็นส่วนย่อย อาจารย์ หมายถึง KRA หรือ Strategic Hypothesis หรือ KPIs ครับ?

4. หากองค์กรมีภารกิจทั้งหมด 6 ข้อ และ มีฝ่ายทั้งหมด 7 ฝ่าย เมื่อจัดทำโมเดลธุรกิจระดับธุรกิจและระดับฝ่ายจะได้ B-Model ระดับธุรกิจ 6 โมเดล และ B-Model ระดับฝ่าย 7 โมเดล ใช่หรือไม่ครับ?

5. จากข้อ 4 หากในแต่ละโมเดลมี KRA อย่างน้อย 4 ข้อ นั่นหมายความว่าเราจะต้องมี KPIs รวมไม่ต่ำกว่า (6+7)x4 = 52 ตัวใช่หรือไม่ครับ? เยอะเกินไปหรือเปล่าครับ?

6. อาจารย์พอจะมีตัวอย่างแบบครบสมบูรณ์ของหน้า 103 ให้เห็นภาพความสัมพันธ์ตั้งแต่ภารกิจองค์กร ลงมาถึง Personal KPIs หรือไม่ครับ?

ขอขอบคุณล่วงหน้าครับ

ด้วยความนับถือ

ปิยบุตร โศภิณเวทยา

Subject: Re: การจ้ดทำโมเดลธุรกิจ

คุณปิยบุตร

ขอบคุณครับที่แสดงความยินดี

1โดยหลักการใช้ได้เลย ถ้าฝ่ายงานมีภารกิจตรงกับภารกิจองค์กร แต่อาจจะขาดด้านบริหาร การเงิน การลงทุนที่ไม่มีในภารกิจ

2.ถ้าไม่มีไปคิดที่ฝ่ายงานนั้นครับ

3. ในกรณีที่ใช้ได้ก็ใช้ทั้งหมด แต่กรณีที่กระจายลงมาแล้วใช้ไม่ได้ ระดับฝ่ายอาจจะใช้ สมมติฐานทางกลยุทธและ KPIs ขององค์กรเป็นแนวทาง

4.ถูกต้องครับแต่ที่เพิ่มคือ รวมโมเดลธุรกิจระดับภารกิจ ใน สมมติฐานทางกลยุทธเป็น 1 Strategy Map และ รวม KPIs ระดับภารกิจ เป็น Corporate KPIs

5. KPIs ระดับองค์กร ควรอยู่ที่ ถ้า 4 ภารกิจ 16-24 ตัว ถ้า 6ภารกิจ รวมแล้วพยายามให้เท่ากับ 16-24 เพราะจะมีซ้ำกัน

6.ปัจจุบันผมปรับเวอร์ชั่นใหม่ จึงไม่มีตัวอย่างแบบที่ขอมาแต่ดูเวอร์ชั่นใหม่ได้ที่

http://thekmthailand.blogspot.com/2008_04_26_archive.html

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

แจกฟรี!!! หนังสือ Marketing KPIs : ดัชนีวัดองค์กรที่มุ่งการตลาด

2009-10-03T08:43:00.000-07:00

แจกฟรี !!! หนังสือ ดัชนีวััดองค์กรที่มุ่งการตลาด (Marketing KPIs) ราคาเล่มละ 215 บาท

โดยเสียเพียงค่าส่งเล่มละ 30 บาท

เวลาเริ่ม: 1 ตุลาคม 2009 เวลา 1:00 น.
เวลาสิ้นสุด:31 ตุลาคม 2009 เวลา 0:00 น.
สถานที่:โครงการ Human Capital
ถนน:Phaholyothin 24 Yak 4-1 Jatujak
เมือง:Bangkok, Thailand 10900

วิธีการ

-โอนเงิน 30 บาทเข้า บัญชีออมทรัพย์ ธ.กสิกรไทย สาขาย่อยเซ็นทรัลลาดพร้าว เลขที่ 730-2-25675-0

ในนามคณะบุคคลโครงการฮิวแมนแคปปิตอล

-ส่งใบ pay in พร้อมชื่อที่อยู่ในการจัดส่งมาที่

FAX 029301133 หรือ email:DrDanaiT@gmail.com

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

กรรมการผู้จัดการ

บจก. ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์

Top 10 Management Tools By Dr.Danai Thieanphut

2009-08-18T18:39:00.000-07:00

มีข่าวดีที่น่าจะบอกให้กับธุรกิจได้รู้ครับ

บริษัท Bain & Company ได้สรุปล่าสุดผลการสำรวจผู้บริหารในโลกธุรกิจของปี 2009

พบว่ามี 10 เครื่องมือทางการบริหารที่นิยมมากที่สุดในขณะนี้คือ

1. ฺBenchmarking หรือ การเปรียบเทียบวัด

2.Strategic Planning -การวางแผนกลยุทธ

3.Mission and Vision Statement -การทำเรื่องข้อความวิสัยทัศน์และภารกิจ

4.CRM -การจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้า

5.Outsourcing-การใช้บริการจากหน่วยงานภายนอก

6.Balanced Scorecard -การจัดการกลยุทธด้วย BSC& KPIs(เรียกกันในเมืองไทย)

7.Customer Segmentation-การกำหนดส่วนของลูกค้า

8.Business Process Reengineering-การทำรีเอ็นจิเนีย

9.Core Competencies-ความสามารถหลักของธุรกิจ

10. Mergers & Acquisition-การซื้อและควบรวมกิจการ

และโดยเฉพาะผู้บริหารของ ประเทศเกิดใหม่ในเอเซีย จัดทำในเรื่องกลยุทธการเติบโตและนวัตกรรมมากกว่าในอเมริกาเหนือ

ใน 10 เครื่องมือทางการบริหาร และการจัดทำกลยุทธดังกล่าว ดร.ดนัย เทียนพุฒ กรรมการผู้จัดการ บริษัทดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์ จำกัด เราเป็นผู้นำและเชี่ยวชาญในเมืองไทย(เข้าใจธุรกิจในเมืองไทยมากกว่า บริษัทประเภทนี้อื่น ๆ จากนอกประเทศไทย) ใน ด้าน Strategic Planning , Mission and Vision Statement , Balanced Scorecard, Business Process Reengineering and Core Competencies ซึ่งเป็นเครื่องมือระดับโลกใน 5 เครื่องมือที่นิยมมากที่สุดใน ปี 2009

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

กรรมการผู้จัดการ

บริษัท ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์ จำกัด

กลยุทธทะเลใหม่ : New Ocean Strategy By Dr.Danai Thieanphut

2009-08-14T08:40:00.000-07:00

กลยุทธทะเลใหม่ :NOS

ผู้เขียนเห็นว่า เดี๋ยวนี้เราไม่ยึดติดกับทะเลสีอะไรแล้วเพราะสุดท้าย จริง ๆ คือ ทะเลสีแดงเลือดสาด ซึ่งนั่นหมายถึง เรากำลังมุ่งไปสู่ M & A การซื้อและควบรวมกิจการ

ขณะเดียวกัน "กลยุทธทะเลใหม่น่าจะดีกว่าการไปบอกว่า จะไปทะเลสีอะไร" จริงไหมครับ

และ ผู้เขียนทำด้านกลยุทธมานาน กลับพบว่า เรามาหาทะเลใหม่ดีกว่าซึ่งอาจเป็น ทะเลในอีกมิติที่ยังไม่มีใครผ่านช่องว่างของอนุภาคนั้นเข้ามาได้แต่เป็นมิติใน ควอตัมฟิสิกส์ ...

น่าหมายความว่า ทะเลสีอะไรก็ตาม ไม่จีรังยั่งยืน ยังไงก็ต้องหาพื้นที่ว่าทางธุรกิจใหม่ ๆ ตลอดเวลา

เราหลงกับดักในเรื่องของ ทะเลสี ใช่หรือไม่

กลยุทธที่ปัจจุบันกำลังสนใจกัน ไม่ใช่สีของทะเลแต่เป็น กลยุทธที่จัดการกับความไม่แน่นอน และภาวะยุ่งเหยิง สับสนต่างหาก แม้แต่ Kotler ยังให้ศึกษา กลยุทธเกี่ยวกับ Chaotics

ซึ่งตรงใจผู้เขียนและอยากให้ธุรกิจสนใจในเรื่องนี้ดีกว่า เพราะได้กลยุทธทัศนภาพที่ชัดเจนและวางกลยุทธการแข่งขันได้ดีที่สุด

ติดตามอ่านได้ครับ

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ
บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนทฺ์

โทร 029301133

email:DrDanaiT@gmail.com

บุญชู โรจนเสถียร : นักบริหารมืออาชีพ ซาร์เศรษฐกิจ และนักการเมืองเจ้าของแนวคิดประชานิยมคนแรกของไทย

2009-08-13T08:36:00.000-07:00

เมื่อวันที่ 10 ส.ค.52 ได้ดู ทีวีงานพระราชทานเพลิงศพคุณบุญชู โรจนเสถียร

ทำให้อดนึงถึง หนังสือเล่มแรกในชีวิตการเขียนของผมไมได้ เพราะหนังสือ นักบริหารมือาชีพ ที่พิมพ์เมื่อ ปี 2530 ท่านเป็นหนึ่งใน 6 นักบริหารมืออาชีพที่ผมได้เขียนถึง มีท่านอื่นคือ คุณเกษม จาติกวณิช คุณดุษฎี สวัสดิ์-ชูโต คุณบัญชา ล่ำซำ คุณมีชัย วีระไวทยะ และ ดร.อำนวย วีรวรรณ

สำหรับคุณบุญชู โรจนเสถียร ผมได้สรุป ความเป็นนักบริหารมืออาชีพไว้ดังนี้

หลักการบริหาร

(1)ให้ทุกคนในองค์การรู้วัตถุประสงค์ของงาน และจุดมุ่งหมายของตนว่าอยู่ในทิศทางใด

(2)ต้องรู้จักใช้คนให้ทำงานแทนตนได้

(3)ต้องรู้สิ่งแปลก ๆ ใหม่ ๆ อยู่เสมอ

(4)ต้่องรู้จักวิธีการถ่ายทอด มอบหมายงาน การสื่อสารข้อความ การมอบอำนาจและติดตามผลของการทำงาน

หลักการทำงาน

(1)มอบความรับผิดชอบให้แก่ผู้ทำงานพร้อมกับอำนาจอย่างเต็มที่ เพื่อให้เกิดความคล่องตัวในการปฎิบัติหน้าที่จนบังเกิดผลได้อย่างสมบรูณ์

(2)ติดตามสนับสนุนและพร้อมที่จะช่วยแก้ปัญหาหรืออุปสรรคที่เกิดขึ้นกับผู้ปฏิบัติหน้าที่ ตามที่ได้รับมอบหมายโดยตลอด เพื่อให้งานบรรลุตามเป้าหมายที่กำหนด

(3)ให้กำลังใจแก่ผู้ที่ตั้งใจทำงาน ให้รางวัลแก่ผู้ที่มีผลงานดีเด่นและต้องยกย่องให้มีเกียรติปรากฎด้วย

(4)การทำงานทุกชนิดจะต้องมีเป้าหมาย มีแผนงาน มีโครงการและมีวิธีการปฏิบัติงานไว้ก่อนเสมอ รวมทั้งกำหนดระยะเวลาว่าช่วงไหนควรจะทำอะไรก่อนหลัง

หลักการดำเนินชีวิต

(1)รู้จักปรับตัวให้เหมาะสมกับสถานการณ์หรือสถานที่ที่ตนอยู่

(2)รู้จักฉวยโอกาสในสภาพการณ์ทุกสภาพได้ตลอดเวลา

ยังมีเรื่องคุณสมบัติเฉพาะตัว ปรัชญาและแนวคิดในการจัดการธุรกิจ และหลักหมายของวิสาหกิจ และการบริหารทรัพยากรกำลังคนในสถาบันการเงินในอนาคต

และเมื่อผมทำต้นฉบับหนังสือเสร็จเรียบร้อย ได้ขออนุญาตจัดพิมพ์ ท่านได้เมตตาตอบอนุญาตกลับมา ว่าได้พิจารณาแล้ว ให้พิมพ์ได้ตามความประสงค์ เมื่อวันที่ 5 ส.ค. 29

ผมขอบูชาครูด้วยอีกคนและ ขอให้คุณงามความดีที่ท่านได้สร้างสรรค์สังคมและประเทศชาติ จงดลบันดาลให้ดวงวิญญาณของไปสถิตอยู่ในสัมปรายภพตราบชั่วกัลปาวสาน

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

กรรมการผู้จัดการ

บจก ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์

***********************************

บทสัมภาษณ์สุดท้ายซาร์เศรษฐกิจ "บุญชู โรจนเสถียร" ประชานิยมขนานแท้ !

สัมภาษณ์สุดท้าย"บุญชู โรจนเสถียร" ต้นตำรับนโยบายประชานิยมขนาดแท้ และดั้งเดิม ไม่ว่าจะเป็น นโยบายเงินผัน หรือ เงินผลาญ คนจนรักษาพยาบาลฟรี คนจนขึ้นรถฟรี ไทยแลนด์ อิงก์

ในวันที่ 10 สิงหาคม เวลา 17.00 น. นี้ สมเด็จพระเทพรัตนราชสุดา สยามบรมราชกุมารี จะเสด็จพระราชดำเนินไปในการพระราชทานเพลิงศพ นายบุญชู โรจนเสถียร ณ เมรุหน้าพลับพลาอิศริยาภรณ์ วัดเทพศิรินทราวาส โดยในวันที่ 8-9 สิงหาคม จะมีการตั้งสวดศพพระอภิธรรม ณ ศาลากลางน้ำ ในเวลา 19.00 น.

ช่วงบั้นปลายของชีวิต สมัยรัฐบาลชวน 2 เมื่อประมาณ พ.ศ. 2543 นายบุญชู ได้ประกาศวางมือทางการเมือง หลังจากเป็น ส.ส. ถึง 8 สมัย แล้วหันไปทำกิจการสปา เป็นแห่งแรกของประเทศไทย ภายใต้ชื่อ "ชีวาศรม รีสอร์ท แอนด์ เฮลท์สปา" ที่เขาตะเกียบ อ.หัวหิน จ.ประจวบคีรีขันธ์

ซึ่งถือเป็นรีสอร์ทสุขภาพแห่งแรกของประเทศไทย จนมีชื่อเสียงในระดับนานาชาติ และเป็นสปาที่ดีที่สุดติดอันดับโลก ก่อนที่จะเสียชีวิตด้วยโรคโรคมะเร็งในเม็ดเลือด เมื่อวันที่ 19 มีนาคม พ.ศ. 2550 ที่โรงพยาบาลวิชัยยุทธ ขณะมีอายุได้ 86 ปี

30 ปีที่แล้ว หากกวาดสายตาไปทั่วแผ่นดิน มองหามือเศรษฐกิจระดับเซียนเหยียบเมฆ ไม่มีใครโดดเด่นเกินกว่า บุญชู โรจนเสถียร

บุญชู คือคนที่ ชิน โสภณพนิช ขอร้องให้มาร่วมบริหารธนาคารกรุงเทพ จนแบงก์บัวหลวงกลายเป็นแบงก์ใหญ่ที่สุดในภูมิภาค ในวันนั้น แบงก์ของสิงคโปร์ ยังวิ่งตามแบงก์กรุงเทพไม่ทัน

บุญชู เป็นนักธุรกิจคนแรกที่กระโดดลงสู่สนามการเมือง ในวันนั้น ทั้งสภามีแต่ขุนนาง ข้าราชการ และทนายความ

ปี 2517 บุญชู ตั้งพรรคการเมืองใหม่ โดยมอบให้ พร สิทธิอำนวย อดีตบัณฑิตเกียรตินิยมทางเศรษฐศาสตร์ จากสำนักลอนดอน สกูล ออฟ อีโคโนมิคส์ ร่างพรรคการเมืองในอุดมคติ

แล้วเชิญ ดร. ป๋วย อึ้งภากรณ์ อดีตผู้ว่าการธนาคารแห่งประเทศไทย มาเป็นหัวหน้าพรรค แต่ได้รับการปฎิเสธ จึงไปเชิญ ม.ร.ว. คึกฤทธิ์ ปราโมช มาเป็นหัวหน้าพรรค

พรรคกิจสังคมของบุญชู คือ ต้นตำรับนโยบายประชานิยม ขนาดแท้ และดั้งเดิม ไม่ว่าจะเป็น นโยบายเงินผัน หรือ เงินผลาญ คนจนรักษาพยาบาลฟรี คนจนขึ้นรถฟรี

บุญชู ทำมาหมดแล้ว ...

บุญชู คิดแม้กระทั่ง การตั้ง "ไทยแลนด์ อิงก์" ผนึกรัฐ-เอกชน กระโดดเข้าสู่โลกทุนนิยม อันเป็นแนวคิดที่ทันสมัยที่สุด

เอาเข้าจริง สิ่งที่ พ.ต.ท.ทักษิณ ชินวัตร คิดใหม่ ทำใหม่ เมื่อปี 2541 ยังล้าหลังกว่า แนวคิดซาร์เศรษฐกิจที่ชื่อ "บุญชู โรจนเสถียร"เสียอีก

และนี่คือบทสัมภาษณ์สุดท้ายที่นายบุญชูให้สัมภาษณ์"ประชาชาติธุรกิจ"ก่อนจะเสียชีวิตลงไม่นาน บนอาคาร โมเดิร์น ทาวน์ เอกมัย ซอย 3

--------------------

@ในช่วงที่เข้ามาทำงานการเมืองฝันเกี่ยวกับการเมืองอย่างไร แล้วทำอะไรไปได้บ้าง

ประเด็นที่เกี่ยวกับการเมืองระหว่างนี้เราห่างออกมาเยอะ เพราะว่าเราพยายามทำตัวให้พ้นจากพันธะทางการเมือง แต่การที่เราพยายามห่างออกมา มันห่างมาด้วยตัว แต่ใจไม่ได้ห่าง ใจยังติดตามอยู่ เพราะว่าเป็นเรื่องธรรมดาสำหรับคนที่เคยทำงานมาก่อน เรารู้เรื่องราวความเป็นมาของปัญหาแต่ละเรื่อง เป็นเรื่องที่ต่อเนื่องกันมา ซึ่งเราก็จำเป็นที่จะต้องพยายามที่จะติดตามรับรู้เรื่องราวต่างๆ

@มองภาพ 30 ปี เศรษฐกิจ การเมืองไทย พัฒนาไปอย่างไรบ้าง นับจากปี 2519 จนถึงปัจจุบัน

เปลี่ยนแปลงในหลายเรื่อง แต่บางเรื่องก็เหมือนเดิม เช่น ลักษณะของความเป็นผู้แทนราษฎรยังจะต้องมีพฤติกรรมในการปฏิบัติกับประชาชนเหมือนเดิม หรือมีเงินที่จะต้องใช้จ่ายในการที่จะรณรงค์หาเสียง

@ 2 เรื่องนี้ยังไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลง !

การเลือกผู้แทนราษฎรของเราไม่ได้เลือกโดยอาศัยความรู้ ความสามารถ หรือว่าแนวความคิดของคนคนนั้น เลือกเพราะว่าชอบพอกัน พึ่งพาอาศัยกัน ถึงเวลามีปัญหาก็ช่วยเหลือกัน ผูกพันกันอย่างนั้น เป็นเรื่องสำคัญมากกว่า แต่ในเรื่องความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับปัญหาของบ้านเมืองว่าควรจะแก้อะไร อย่างไร ก็ไม่จำเป็นจะต้องรู้ลึกซึ้งอะไร ข้อสำคัญคือจะต้องผูกจิตผูกใจชาวบ้านให้ได้

@ เรียกว่าเราอยู่ในระบบอุปถัมภ์ได้ไหม

เป็นระบบอุปถัมภ์ ก็เลยอุปถัมภ์ไปถึงตัวผู้แทนด้วย มีคนมาอุปถัมภ์ผู้แทนอีกทีหนึ่ง แต่ในเรื่องเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของระบบการเมืองที่เรียกว่าเป็นประชาธิปไตย ความคิดความอ่านเกี่ยวกับการกระจายอำนาจให้กับประชาชน พยายามที่จะให้การปกครองลงไปถึงระดับล่าง ลงไปถึงหมู่บ้านถึงตำบลนั้นพัฒนาไปเยอะพอสมควรแล้ว จำได้ว่าเริ่มต้นจากนโยบายเงินผันที่ผมทำไว้ก่อน

สมัยที่ผมกระโดดเข้ามาสู่การเมืองนั้น ประชาชนไม่รู้หรอกว่าตัวเองมีอำนาจ นึกแต่เพียงว่าแล้วแต่เจ้านายเขาจะเมตตา ไม่ได้เป็นสิทธิของเขา เราก็พยายามจะให้เขารู้สึกว่า ความจริงเขามีวิธีการที่เราให้เขาเริ่มมีความรู้สึกก็คือส่งเงินผันลงไปให้เขาจัดการของเขาเอง จะทำถนน ทำสะพาน จัดการทำเองได้ ไม่ต้องไปขอร้อง ไม่ต้องไปอ้อนวอนใคร

นั่นคือจุดเริ่มต้นที่ประชาชนเริ่มสัมผัสกับความเป็นประชาชนในระบอบประชาธิปไตย คือด้วยความรู้สึกว่าเขามีสิทธิที่จะเรียกร้องที่จะทำอะไรได้

@ ไม่ใช่เรื่องแปลกที่นักธุรกิจจะเข้ามาสู่ในวงการเมืองมากขึ้น

นักธุรกิจเห็นแล้วว่าระบบอุปถัมภ์นั้นเปิดช่องทาง เขาก็ลงทุนเข้ามา ปกติเขาเพียงแต่ว่าคอยตักตวงผลประโยชน์โดยสร้างความใกล้ชิด สนิทสนมกับนักการเมือง แต่ตอนนี้ลงมาเสียเองดีกว่า อาจจะใช้เงินน้อยกว่าที่จะไปอยู่ข้างหลัง

เคยย้อนดูสถิตินักการเมือง เดิมเป็นครู เป็นข้าราชการ เป็นทนายความ แต่ช่วง 20 ปีหลังมานี่จะเป็นสัดส่วนของนักธุรกิจเข้ามาทำงานการเมืองเยอะขึ้น

ผมเป็นคนนำ ตอนนั้นไม่มีใครกล้ามา เขาก็บอกว่า หาเหาใส่หัว กระโดดเข้ามาทำไม ผมเป็นนายแบงก์ ใครๆ ก็นึกว่าสบายแล้ว ทำไมกระโดดเข้ามาหาทุกข์ใส่ตัว

@การที่นักธุรกิจเข้ามาเล่นการเมืองเยอะขึ้น ดีหรือไม่ดีต่อระบบการเมืองไทย

มีทั้งดีและไม่ดี หากนักธุรกิจกลุ่มนั้นมีศีลธรรม มีจรรยา มีหิริโอตตัปปะดี พยายามใช้ความรู้ของตัวมาใช้แก้ไขปัญหาทางเศรษฐกิจของบ้านเมือง พวกนี้เขามีความรู้ ความเข้าใจดีกว่า ถ้าจะพูดจริงๆ ดีกว่านักวิชาการด้วยซ้ำ เพราะนักวิชาการจะติดอยู่กับตำรา ไม่ได้สัมผัสกับปัญหาหรือเรื่องราวต่างๆ ในทางเศรษฐกิจหรือธุรกิจโดยตรง

นักธุรกิจเขาต่อสู้ เขาแข่งขันกันขึ้นมา มีความสามารถที่จะนำตัวขึ้นมาเหนือคนอื่นเขาก็ด้วยระบบการแข่งขันในระบบทุนนิยม เมื่อเขาสร้างตัวขึ้นมาอย่างนั้น เขาย่อมมีความรู้ดี แต่มาเสียตอนที่ว่าโลภมาก เห็นช่องทางดี แล้วหาประโยชน์เป็นส่วนตัวไป นั่นคือข้อเสียที่เห็นกันในตอนนี้

@ประชาชนจะเข้ามาช่วยคอนโทรลให้เขาทำหน้าที่ให้เป็นประโยชน์กับประชาชนมากขึ้นได้อย่างไรบ้าง

ก็ที่กำลังทำอยู่ขณะนี้ สิ่งที่กำลังก่อผลการเปลี่ยนแปลงอีกระดับหรืออีกช่วงหนึ่ง เป็นสิ่งที่อยู่ในหัวเลี้ยวหัวต่อ มิติใหม่จะเป็นลักษณะที่ว่าเราจะมีธรรมาภิบาลได้หรือยัง

@สมัยที่เสนอเรื่องไทยแลนด์อิงก์ก็คิดอยู่แล้วว่าสังคมไทย เศรษฐกิจไทยจะต้องเข้ามาสู่ระบบทุนนิยม

มันถูกครอบงำโดยระบบทุนนิยม แม้กระทั่งสังคมนิยม คอมมิวนิสต์ก็ต้องหันมายอมรับ จะพูดว่าพังทลายก็ได้ แต่มันเป็นเรื่องของการปรับตัวของสังคมนิยม เช่น ประเทศจีนเขาปรับตัวของเขา เขายังเป็นคอมมิวนิสต์อยู่ แต่ว่าระบบงานบริหารทางด้านเศรษฐกิจก็เอาส่วนดีของทุนนิยมมาใช้

@ถ้ามองย้อนกลับไป ไทยแลนด์อิงก์ในวันนี้ล้าสมัยไปหรือยัง

ไม่ล้าสมัย ในเมื่อเราจะต้องแข่งขันกับประเทศอื่นเขาแล้ว เราจะต้องผนึกกำลังภายในของเราให้แน่น ถึงจะไปสู้กับเขาได้ นั่นหมายความว่าจะต้องผนึกระหว่างเอกชนกับรัฐ วางแผนที่จะปฏิบัติร่วมกันที่เรียกว่า ไทยแลนด์อิงก์ ตอนนั้นเขาถือว่าเป็นการรวมตัวกัน ตอนนั้นเขาก็หาว่าผมกำลังดึงทุนข้ามชาติมาครอบงำเศรษฐกิจไทย

@ว่ากันจริงๆ แล้วตอนนี้เราจำเป็นต้องใช้ทุนข้ามชาติมาพัฒนาประเทศเราเหมือนกัน

เราอยู่ในระบอบทุนนิยม อยู่ที่ว่าเราจะใช้ระบบนั้นให้เป็นประโยชน์กับคนส่วนใหญ่ หรือไปกระจุกผลได้อยู่ในกลุ่มของนายทุน เพราะฉะนั้นประเด็นใหญ่ที่สุดเกี่ยวกับเศรษฐกิจของเราก็ยังอยู่ที่ว่าการกระจายรายได้ถูกต้องเป็นธรรมหรือไม่ ที่บอกว่า จีดีพีขึ้นมา 10% 8% 9% ถามว่ามันไปอยู่ที่ใครหมด

@สมัยที่ท่านกุมบังเหียนเศรษฐกิจ ท่านมีวิสัยทัศน์ มองเห็นไหมว่าประเทศไทยควรขยับเขยื้อนไปทางไหน ทางอุตสาหกรรม ทางเกษตร หรือว่าทางไหน

ประเทศไทยอยู่ได้ด้วยเกษตร หนทางที่เราจะไปสู่ความเจริญรุ่งเรือง จะต้องมีการพัฒนาด้านเศรษฐกิจการเกษตร เราจะต้องปลูกพืชผลที่มีโอกาสจะปลูกได้มาก แล้วสามารถแปรสภาพเป็นสินค้าสำเร็จรูปเป็นเรื่องเป็นราวมากขึ้น และเข้าสู่อุตสาหกรรมแปรสภาพสินค้าเกษตรเป็นส่วนใหญ่

นั่นคือสิ่งที่เราจะต้องสร้างขึ้นมาให้ได้ ถ้าเราหลงไปทางด้านอุตสาหกรรม ทางด้านอื่นๆ ที่จะต้องใช้ทรัพยากร หรือสินค้าจากข้างนอก เราจะต้องเสียค่าใช้จ่ายต่างๆ อีกมากมาย จะยิ่งแย่ใหญ่

@สภาพตอนนี้รัฐบาลเองให้การส่งเสริมตรงนี้พอหรือยัง เพราะเวลามีเอฟทีเอทีไร เกษตรมักจะได้รับผลกระทบทุกครั้ง

หมายความว่าการพัฒนาการเกษตรของเรามันลุ่มๆ ดอนๆ ไม่อยู่กับที่แล้วไม่ต่อเนื่อง สาเหตุนี้ก็เลยทำให้เรากลายเป็นประเทศที่ยังยากจนอยู่ ทั้งๆ ที่เรามีโอกาสจะร่ำรวยอย่างเดียวกับเนเธอร์แลนด์ก็ดี อยากจะร่ำรวยอย่างออสเตรเลียก็ดี มาจากเกษตรทั้งนั้น

@นั่นเป็นเพราะเราไม่รู้ศักยภาพที่แท้จริงของเราว่ามีศักยภาพตรงไหนสูงสุด ก็เลยเดินหลงทางในการพัฒนา

จะบอกว่าไม่รู้ก็คงไม่ใช่ แต่ไปหลงอย่างอื่น อย่างที่คุณทักษิณต้องการจะขจัดความยากจนให้หมดไปจากประเทศนี้ แล้วลืมเกษตรเสียก็เลยแก้ปัญหาไม่ได้

@มองทิศทางประเทศไทยจากวันนี้อย่างไร

ทำให้การเมืองสุจริต ยุติธรรมเสียก่อน การดำเนินงานทางด้านเศรษฐกิจ ความจริงมันดำเนินโดยภาคเอกชนโดยอัตโนมัติของมันอยู่แล้ว ฝ่ายรัฐจะต้องสร้างโอกาส สร้างภาวการณ์ที่จะส่งเสริมให้งานของภาคเอกชนเดินหน้าได้ เมื่อใดที่จะมีการลงทุน ทางการพัฒนาเศรษฐกิจ ก็ควรจะมาพูดมาจา ตกลงร่วมกันเพื่อที่จะร่วมมือกัน

หันไปไทยแลนด์อิงก์ เพราะนั่นคือทางออกที่ดีที่สุดของเรา เพราะบ้านเมืองของเรามีภาวะที่อำนวยให้เราหาประโยชน์จากพื้นดินของเรา ดินฟ้าอากาศของเราก็อำนวยให้เราไม่ต้องเผชิญกับภัยพิบัติทางธรรมชาติมากเหมือนประเทศอื่นเขา ถ้าหากว่าเราเริ่มต้นทำให้พื้นดินของเราเป็นประโยชน์ด้านการผลิต ด้านการเกษตรมากขึ้น เราก็จะรวยได้แน่นอน

ตอนนั้นเราก็แข่งกับสิงคโปร์ สิงคโปร์ก็แซงหน้าเราไป พอเราแข่งกับมาเลเซีย มาเลเซียก็แซงหน้าเราไป ต่อมาเราแข่งกับเวียดนาม ก็ดูเหมือนว่าเขากำลังจะแซงหน้าเราไปแล้ว มันเกิดอะไรขึ้น

เกิดเพราะความเขลาของเรา เราหลงผิด สาวสวยอยู่ข้างๆ แต่ยังจะไปเชยชมสาวอีกด้านหนึ่ง

@เป็นเพราะว่าผู้นำทางการเมืองของเราไม่มีความสามารถเท่ากับเพื่อนบ้าน

ไม่จริง คุณทักษิณไม่ใช่ว่าไม่เก่ง แต่ความเก่งของเขาใช้ประโยชน์ไปในทางส่วนตัวมากกว่า

@ถ้ารัฐบาลต้องขับเคลื่อนโดยคุณทักษิณ จะต้องหันทิศทางอย่างไรจึงจะเป็นประโยชน์กับคนส่วนใหญ่มากที่สุด เพราะที่ผ่านมามีบททดสอบบางอย่าง

ให้เขาเริ่มฉลาดขึ้น ไปหันเหเขาไม่ได้หรอก เขาต้องรู้ด้วยตัวเขา ถ้าเขาเป็นรถยนต์ เราจะไปสั่งให้เขาขวาหัน ซ้ายหันไม่ได้

@ตอนที่ท่านกุมบังเหียนเศรษฐกิจ ท่านมองสิงคโปร์เป็นคู่แข่งที่เราต้องสู้ไหม

อยากให้ย้อนกลับไปดูตอนที่ผมเป็นนายแบงก์ ผมเอาพวกนี้อยู่มือหมดทั้งนั้น สิ่งที่เราจะต้องยอมรับว่า เรามีทรัพยากรเยอะ สิงคโปร์มีอะไร แต่เขามีคน เขาสร้างคนขึ้นมาเป็นทรัพย์ที่เขาจะได้หาประโยชน์ แล้วดึงทุนไปไว้ที่เขาหมด ทุนของเราตอนนั้น เวลาที่ผมดึงแบงก์กรุงเทพขึ้นมาใหญ่กว่าแบงก์สิงคโปร์ เสียอีก ผมยังรู้จักกันดี กับ นายกฯ มหาธีร์ (มหาธีร์ โมฮัมหมัด อดีตนายกรัฐมนตรีมาเลเซีย) เป็นเพื่อนของผมตั้งแต่สมัยนั้น

@ทำไมในช่วงนั้นไม่สามารถทำอะไรได้มากกว่านั้น ในการพลิกโฉมประเทศไทย เพราะถือได้ว่าเป็นคนมีความฉลาดล้ำยุค

เราเป็นนายแบงก์แต่เราไม่มีโอกาสที่จะเป็นคนกำหนดนโยบาย เราก็แสดงความคิดเห็นในรายงานประจำปีของเรามาเรื่อยๆ เพื่อให้รู้ว่าแนวนโยบายของรัฐที่จะส่งเสริมให้เอกชนก้าวหน้า เดินเอาชนะคนอื่นเขาได้เรื่อยไป เป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่ง แนวความคิดเกี่ยวกับนโยบายก็ขึ้นอยู่กับคนที่อยู่ในอำนาจบริหารของแผ่นดิน นั่นคือรัฐบาล รัฐเมื่อมีปัญหา ช่วยส่งเสริม ช่วยทำให้โอกาสดีกับเอกชนที่จะก้าวหน้าก็ไปได้ ตอนนั้นเราเป็นนายแบงก์ เราก็ได้แต่แสดงความคิดเห็น แต่ว่าในระหว่างที่เราคอยทำหน้าที่รวบรวมทุนมาใช้ประโยชน์กระจายไปให้ประชาชน ผมเป็นธนาคารแรกที่กระจายทุนให้กับเกษตร เป็นตัวอย่าง ธ.ก.ส.เอารูปแบบของผมไปทำ

สิ่งที่เราทำให้กับประเทศในระหว่างที่เป็นนายแบงก์คือพยายามที่จะรวบรวมทุนแล้วกระจายไปสู่ประชาชนในทางกว้าง ไม่ไปอยู่กับทุนใหญ่ๆ ทุนใหญ่ๆ ก็ไปเหมือนกันแต่ก็บังคับให้ไปอีกทางหนึ่งด้วย

@เมื่อท่านเขามาสู่การเมืองก็ยังไม่สามารถนำพาประเทศไปสู่สิ่งที่จินตนาการไว้ได้

เริ่มต้นคุณคงจำได้ ได้ 18 เสียง ยังทำอะไรไม่ได้ แต่ถึงอย่างนั้น ก็ได้เป็น รมว.คลังคนแรก ที่เป็นเอกชนหรือประชาชน นอกนั้นเป็นเจ้านายทั้งนั้น ตอนนั้นเราสร้างระบบที่เรียกว่าการคลังเพื่อประชาชน ไม่ใช่การคลังเพื่อคลัง คลังต้องรวย นั่นคือลักษณะของแนวความคิดและนโยบายของรัฐ คือตัวคลังจะต้องมีเงินมาก เก็บไว้มากมาย แต่เราต้องการเอาส่วนที่เก็บไว้มาใช้ให้เป็นประโยชน์กับคนส่วนใหญ่ เรียกว่าคลังเพื่อประชาชน

@ยุคของท่านธนาคารกรุงเทพใหญ่โตมาก แต่วันนี้สิงคโปร์เข้ามาเป็นเจ้าของแบงก์ในไทยเกือบหมดแล้ว

เดี๋ยวนี้เขาอ้าขา ผวาปีกหมด

@พูดได้หรือไม่ว่าเงินผันคือต้นแบบของเงินเอสเอ็มแอลและกองทุนหมู่บ้าน

ก็ทำนองนั้น จุดเริ่มต้นอยู่ที่เงินผันแล้วก็พัฒนาแล้วแต่ว่าใครจะไปบอกกับชาวบ้าน หรือไปหาเสียงกับชาวบ้านแบบไหน เรียกชื่อต่างๆ กันไป ประเด็นอยู่ที่ว่าสิ่งที่กำลังพัฒนาโดยการกระจายอำนาจลงไป ทำให้มีการเปลี่ยนแปลงทางภาวะการทำกินของประชาชน มีการขยายตัวทางการผลิต ทำให้งบประมาณแผ่นดินขยายตัวมากขึ้น ในระหว่างการพัฒนาเหล่านี้มีนักเศรษฐศาสตร์ทั้งหลายเข้ามาเกี่ยวพันกับการวางนโยบาย ซึ่งนโยบายอีกด้านหนึ่งคือการให้มีการจ้างงานมากขึ้น มีแรงงานมากขึ้น โดยส่งเสริมให้มีอุตสาหกรรมการผลิต มีการขยายตัวของการก่อสร้าง สาธารณูปโภค กระจายลงไปก็สร้างงานให้คนมากขึ้น

@ประชานิยมในยุคนี้กับในยุคเงินผันต่างกันอย่างไร พัฒนาได้ถึงราก ทำให้คนชั้นล่างยกระดับขึ้นมาหรือยัง

ถ้าไปได้รอดก็ได้ผล แต่นี่ไปสะดุด ครึ่งๆ กลางๆ เช่น พยายามเอาทุนให้เขาไปลงมือทำกิน แต่อุปสรรคในการทำกินไม่ได้แก้ให้เขา เงินที่ได้มาเพื่อที่จะไปลงทุนทำกิน ก็ได้ผลตอบแทนไม่พอ ก็เลยเหลือแต่หนี้สิน เป็นลักษณะของการทำไม่ครบถ้วนสมบูรณ์ เป็นต้นว่า ตอนหลังให้เขาไปจดทะเบียนว่าเป็นหนี้นอกระบบคนละเท่าไหร่ นั่นแสดงความไม่รู้มาตั้งแต่ต้นว่าหนี้นอกระบบมีมากน้อยแค่ไหน ประชานิยมไม่มีใครที่ไม่ชอบ แต่ว่าประชานิยมอันนั้นช่วยให้ประชาชนได้รับประโยชน์ หรือได้รับผลที่เราประสงค์ได้ครบถ้วนหรือเปล่า

@มีความเข้าใจผิดเหมือนกันว่าเป็นการให้ฟรี

สมัยผมก็ให้ฟรี ให้นั่งรถไฟฟรีด้วย เรียนฟรี สมัยผมรักษาฟรีด้วยซ้ำไป ไม่ได้เอา 30 บาท แต่ให้เฉพาะคนจน แต่ยุคนี้กวาดไปหมด

@ถ้าจะพัฒนาประชานิยมให้เต็มรูปแบบ

ประชานิยมได้ผลแน่นอน เพราะว่าครั้งแรกที่ผมไปเป็นผู้แทน พรรคกิจสังคมได้มา 18 เสียง พอครั้งที่ 2 ได้เพิ่ม 48 เสียงเลย นั่นคือประชานิยม ที่ต้องการคือสิ่งที่เราทำนั้นปรากฏเห็นชัดแจ้ง เสียดายที่อาจารย์คึกฤทธิ์ท่านสอบตกเสียก่อน ทำให้ทำงานได้ไม่ต่อเนื่อง

@มองเรื่องทุนเก่า-ทุนใหม่ปะทะกันอย่างไร

ทุนใหม่ที่มาเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับการพัฒนาเศรษฐกิจ ผลของการพัฒนาเศรษฐกิจแทนขึ้นมา มันไปเสียตรงที่ไม่ได้กระจาย แต่ไปกระจุกอยู่ที่ผู้ที่รวยก็รวยมากมายขึ้นไป ความร่ำรวยอันนี้เป็นผลทำให้คนกลุ่มนี้มีอำนาจ ทุนใหม่ที่เกิดขึ้นในระยะหลังถูกใช้ไปในทางที่ไม่ชอบ เขาบอกว่าเขาลงทุนเข้าสู่การเมือง

@มีคนเปรียบเทียบว่าเศรษฐีทุนเก่าดูจะมีวัฒนธรรมมากกว่าทุนใหม่

ไม่เชิง หมายความว่าทุนเก่าที่มีอยู่นั้น ไม่ใช่เป็นทุนของคนที่อยู่ในวงธุรกิจ ส่วนใหญ่ทุนเก่าเป็นข้าราชการเป็นผู้ที่มียศถาบรรดาศักดิ์ ย่อมจะมีความคิดความอ่านที่แตกต่างจากทุนใหม่

@อยากจะฝากอะไรกับนักการเมืองรุ่นใหม่

อย่าไปฝากเลย เดี๋ยวเขาหาว่าทะลึ่ง นักการเมืองทุกคนเขาถือตัว ฉันไม่ใช่คนย่อยๆ ต้องเข้าใจ ทุกคนมีความภูมิใจ มีอีโก้ของตัวเอง ตรงนี้เป็นปัญหา ทำให้ลืมตัวได้ง่ายๆ

เวลาเกือบ 2 ชั่วโมง ผ่านไปอย่างรวดเร็ว 15.30 น. บุญชู ขอเวลาไปทำงานต่อ นักข่าวกราบลาท่านผู้อาวุโสวัย 86 ปี ก่อนจากลาท่านบุญชู หันมากระซิบว่า "วันหน้า เจอกันใหม่"

นำมาจาก วันที่ 08 สิงหาคม พ.ศ. 2552 เวลา 12:58:32 น. จากประชาชาติธุรกิจออนไลน์

http://www.prachachat.net/news_detail.php?newsid=1249650607&grpid=01&catid=00

***************************************************

เจ้าสัว ชาตรี โสภณพนิช ปธ.แบงก์กรุงเทพ เขียนถึง"ครู"คนแรกในอาชีพนายธนาคาร

"จะมีใครสักกี่คนที่เมื่อเข้าสู้สังเวียนการเมืองแล้ว ได้รับการสรรเสริญว่าเป็น "ชาร์เศรษฐกิจ" ผู้ยิ่งใหญ่ เป็นนักการเมืองมือสะอาด ที่มุ่งมั่นทำหน้าที่เพื่อสังคมและประเทศชาติอย่างแท้จริง" !!

เจ้าสัว ชาตรี โสภณพนิช

ประธานกรรมการ แบงก์กรุงเทพฯ

เขียนถึง ครูคนแรกในอาชีพนายธนาคาร

" คุณบุญชูบอกผมว่าคุณพ่อไม่อยู่ ผมควรจะมาทำงานที่ธนาคารกรุงเทพ"

กล่าวกันว่า แบงก์กรุงเทพ ยืนหยัดและแข็งแกร่ง อยู่ได้ทุกวันนี้

เพราะบุคคล อย่างน้อย 2 คน

คนแรกคือ นายบุญชู โรจนเสถียร

คนที่สอง คือ พลเอกเปรม ติณสูลานนท์

นักเศรษฐศาสตร์การเมือง เชื่อว่า ถ้าไม่มีคนชื่อ บุญชู อาจไม่มีแบงก์กรุงเทพ ในวันนี้ !

วันที่ 28 พฤษภาคม 2552 เจ้าสัว ชาตรี โสภณพนิช ประธานกรรมการ ธนาคารกรุงเทพ จำกัด(มหาชน) นั่งลง จรดปากกาเขียนเรียงความเรื่อง " ครูคนแรกในอาชีพนักการธนาคารของผม"

เรียงความชิ้นนี้ ไม่ได้ส่งประกวดที่ไหน แต่เป็นเรียงความที่ตีพิมพ์ในหนังสืองานศพของครูผู้ยิ่งใหญ่

เป็นครั้งแรก ที่ เจ้าสัวชาตรี เล่าเรื่องแบงก์กรุงเทพ ในยุคจอมพลผ้าขาวม้าแดง ยุคที่นายห้างชิน ต้องสัญจรไปอยู่ฮ่องกง เพราะพิษการเมือง

เจ้าสัวชาตรี เล่าว่า คุณบุญชู โรจนเสถียร คือผู้ที่มีคุณูปการอย่างยิ่งต่อธนาคารกรุงเทพ เพราะท่านเป็นหนึ่งในบุคคลสำคัญที่มีบทบาทอย่างมากในการเข้ามาปฏิรูปธนาคาร ด้วยการริเริ่ม บุกเบิก สร้างสรรค์ พัฒนา และบริหารจัดการ ทำให้ธนาคารกรุงเทพมีความเจริญก้าวหน้า

ตลอดระยะเวลายาวนานเกือบ 30 ปี ท่านได้ทุ่มเทสติปัญญา ความรู้ความสามารถในฐานะนักบัญชีมืออาชีพ นำวิธีการวางแผนธุรกิจอย่างมีระบบ การวางระบบควบคุมที่มีประสิทธิภาพการขยายตัวด้วยการเพิ่มทุนจดทะเบียนอย่างรวดเร็ว และการริเริ่มเสนอบริการใหม่ๆ ที่มีความเจริญก้าวหน้าทันสมัยเข้ามาเสริมส่งให้ธนาคารกรุงเทพ มีความโดดเด่นในด้านการให้บริการทั้งสินเชื่อและเงินฝากประเภทต่างๆ

รวมทั้งการส่งเสริมศิลปวัฒนธรรม ตลอดจนการกีฬาธนาคารจึงก้าวขึ้นเป็นผู้นำในธุรกิจการเงินการธนาคารได้อย่างเต็มภาคภูมิ

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในฐานะกรรมการผู้จัดการใหญ่ ซึ่งเป็นตำแหน่งผู้บริหารสูงสุดของธนาคารที่ท่านได้รับมติเป็นเอกฉันท์ให้ดำรงตำแหน่งนี้ในวันที่ 21 กุมภาพันธ์ 2520 นั้น เพียงแต่ระยะเวลาไม่กี่ปีของการบริหารงาน

คุณบุญชูก็สามารถทำให้ธนาคารกรุงเทพเป็นธุรกิจเอกชนของคนไทยที่มีทุนจดทะเบียนสูงสุดในขณะนั้น และเป็นธนาคารที่สามารถอำนวยบริการด้านการเงินที่สมบูรณ์พร้อมสรรพ อีกทั้งยังมีบทบาทเป็นปากเสียงสำคัญของภาคเอกชนจนคนทั่วไปยอมรับในศักยภาพนี้

เหนืออื่นใด ด้วยวิสัยทัศน์ของคุณบุญชูที่ต้องการแสดงให้คนไทยเห็นว่าธนาคารกรุงเทพมีความเชื่อมั่นในเสถียภาพและอนาคตของประเทศไทย จังได้ตัดสินใจก่อสร้างอาคารสำนักงานใหญ่แห่งใหม่บนถนนสีลม นับเป็นการลงทุนครั้งใหญ่ของธนาคาร เนื่องจากอาคารหลังนี้มีความสูง 32 ชั้น สูงที่สุดเท่าที่มีการก่อสร้างมาในประเทศไทย ณ ขณะนั้น

อาคารสำนักงานใหญ่แห่งใหม่นี้ไม่เพียงเป็นประจักษ์พยานแห่งความสำเร็จในการประกอบธุรกิจของธนาคารกรุงเทพ สถาบันการเงินที่ใหญ่ที่สุดในภูมิภาคเอเชียอาคเนย์ในขณะนั้น หากยังเปรียบเสมือนอนุสรณ์แห่งวิสัยทัศน์ และการตัดสินใจที่เด็ดเดี่ยวกล้าหาญของคุณบุญชูด้วย

คุณบุญชูเป็นคนที่ทำอะไรทำจริง และต้องทำให้ดีที่สุด เมื่อมีชื่อเสียงโด่งดังและประสบความสำเร็จในการใช้ความรู้ความสามารถบริหารกิจการธนาคาร เป็นผู้นำทั้งด้านความคิดและการปฏิบัติขององค์กรธุรกิจ ที่ส่งผลให้ธนาคารกรุงเทพเติบโตก้าวหน้าเป็นอันดับหนึ่งในธุรกิจธนาคารพาณิชย์ของประเทศ รวมทั้งทัศนะที่เผยแพร่และแสดงออกต่อสาธารณชนในทุกโอกาส ในฐานะนายธนาคารที่ซื่อตรงต่อวิชาชีพ มุ่งหมายใช้วิชาความรู้เข้าแก้ไขปัญหาบ้านเมือง แก้ไขสภาพชีวิตความเป็นอยู่ของประชาชนให้ดีขึ้นตามอัตภาพ คุณบุญชูจึงโดดเด่นเป็นที่รู้จักกว้างขวาง ทั้งในภาคเอกชนและรัฐบาล พลเอกเปรม ติณสูลานนท์ ซึ่งสำหรับคุณบุญชูแล้ว นี่คืองานที่ท้าทายความสามารถเป็นอย่างยิ่ง

วันที่ 12 มีนาคม 2523 คุณบุญชูได้ขอลาออกจากตำแหน่งสูงสุดของการเป็น "นายธนาคารมืออาชีพ" ไปสู่เส้นทางสายใหม่ในฐานะ "นักการเมืองมืออาชีพ" ด้วยความตั้งใจที่จะทำงานรับใช้ชาติบ้านเมืองอย่างจริงจัง แต่ก็ยังคงมีความรักผูกพันและหวังดีกับธนาคารกรุงเทพเสมอมา เมื่อได้รับเชิญให้มากล่าวคำปราศรัยในโอกาสฉลองพิธีเปิดอาคารสำนักงานใหญ่แห่งใหม่บนถนนสีลมในวันที่ 14 กุมภาพันธ์ 2525 คุณบุญชูจึงเลือกที่จะปราศรัยในหัวข้อ "อนาคตของธนาคารกรุงเทพฯ" ซึ่งกลายเป็นคำปราศรัยประวัติศาสตร์ที่สร้างความประทับใจให้กับชาวบัวหลวงทุกคน

ในส่วนความสัมพันธ์ระหว่างคุณบุญชูกับผมนั้น ก็เป็นเรื่องที่ประทับอยู่ในความทรงจำเสมอ เพราะท่านเป็นผู้ที่ชักชวนผมให้มาทำงานที่ธนาคาร เนื่องจากปลายปี 2501 หลังจอมพลสฤษดิ์ ธนะรัชต์ ปฏิวัติสำเร็จ และนายห้างชินคุณพ่อของผมตัดสินใจไปอยู่ฮ่องกงเพื่อให้ห่างไกลจากสถานการณ์บ้านเมือง

ขณะนั้นผมทำงานอยู่ที่บริษัทเอเชียทรัสต์ คุณบุญชูบอกผมว่าคุณพ่อไม่อยู่ ผมควรจะมาทำงานที่ธนาคารกรุงเทพ ท่านเห็นว่าผมมีความรู้ด้านการบัญชี จึงมาเริ่มต้นทำงานที่ฝ่ายการบัญชี ซึ่งเป็นหัวใจของงานธนาคาร ผมจึงมีโอกาสได้ทำงานใกล้ชิดกับท่านอยู่หลายปี เรียกว่าท่านเป็นครูสอนความรู้ให้ผมทุกอย่าง

"ผมเรียนวิชาทำงานแบงก์จากท่าน ซึ่งเป็นคนเจ้าระเบียบมีแบบแผน ทำงานอย่างมีระบบ ได้เรียนรู้เรื่องการบริหารงานภายในอย่างลึกซึ้ง ซึ่งความรู้เหล่านี้กลายเป็นพื้นฐานสำคัญให้กับผมในเวลาต่อมา"

ผมภูมิใจมากที่ครูคนแรกในอาชีพนักการธนาคารของผมเป็นคนดีที่ทุกคนเชิดชูยกย่อง เพราะจะมีใครสักกี่คนที่เมื่อเข้าสู้สังเวียนการเมืองแล้ว ได้รับการสรรเสริญว่าเป็น "ชาร์เศรษฐกิจ" ผู้ยิ่งใหญ่ เป็นนักการเมืองมือสะอาด ที่มุ่งมั่นทำหน้าที่เพื่อสังคมและประเทศชาติอย่างแท้จริง และเมื่อถึงคราววางมือทางการเมือง ท่านก็ละวางอย่างสมเกียรติสมศักดิ์ศรีใช้ชีวิตอย่างสงบ หันมาทำ "ชีวาศรม" ที่หัวหิน และด้วยความสามารถอันยอดเยี่ยมของท่านชีวาศรมจึงมีชื่อเสียงในฐานะรีสอร์ทและสปาของประเทศไทยที่ดีที่สุดของโลก

ระยะหลังๆ แม้คุณบุญชูมีสุขภาพไม่แข็งแรง ท่านก็ยังคงระลึกถึงติดตามข่าวสารและให้ความเมตตาผมเสมอ เมื่อราวเดือนสิงหาคม 2549 ท่านทราบข่าวว่าผมได้รับเกียรติจากมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ มอบปริญญาบริหารธุรกิจดุษฎีบัณฑิตกิตติมศักดิ์ ท่านก็ยังกรุณาส่งจดหมายมาแสดงความยินดีกับลูกศิษย์ของท่าน ซึ่งหลังจากนั้นอีกเพียงไม่กี่เดือน ท่านก็ถึงแก่อนิจกรรม ข้อความตอนหนึ่งในจดหมายที่ผมขอนำมาเปิดเผยด้วยความซาบซึ้งใจก็คือ

"...การที่มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์มอบปริญญาบริหารธุรกิจดุษฎีบัณฑิตกิตติมศักดิ์ให้แก่คุณชาตรี นอกจากเป็นเรื่องที่น่ายินดีและภูมิใจสำหรับคุณแล้ว ผมในฐานะศิษย์เก่าของมหาวิทยาลัยแห่งนี้ก้พลอยยินดีกับคุณด้วย มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ตั้งมากกว่า 70 ปี มีชื่อเสียงเป็นที่ยอมรับทั้งในและต่างประเทศ การมอบปริญญาบริหารธุรกิจดุษฎีบัณฑิตซึ่งเป็นระดับปริญญาเอก มิใช่เป็นเรื่องบุญวาสนาหรือโชคของผู้รับ หากหมายถึงผู้รับมีความรู้ความสามารถและมีความสำคัญเป็นที่ยกย่องในสังคมอย่างสูงด้วย ส่วนผมนอกจากเป็นศิษย์เก่าธรรมศาสตร์แล้ว ยังถือได้ว่าเป็นเลือดเนื้อเชื้อไขคนหนึ่งของธนาคารกรุงเทพ ซึ่งได้รับการยกย่องว่าเป็นธนาคารติดอันดับในภาคพื้นเอเชียอาคเนย์และเป็นอันดับหนึ่งของประเทศไทยด้วย..."

คุณบุญชูไม่เพียงเป็น "ครู" ของผมเท่านั้น แต่ท่านยังมีความตั้งใจที่จะเป็น "อาจารย์ใหญ่" จึงได้มอบร่างกายให้แก่ภาควิชากายวิภาคศาสตร์ คณะวิทยาศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหิดล เพื่อประโยชน์ในการศึกษาทางการแพทย์ ซึ่งความตั้งใจนี้ได้บรรลุผลแล้วอย่างสมบูรณ์

คุณบุญชูจึงเป็นบุคคลผู้ยังประโยชน์อย่างยิ่ง ทั้งยามมีชีวิตและยามจากไป ด้วยอานิสงส์อันยิ่งใหญ่นี้ ย่อมน้อมนำให้ดวงวิญญาณอันบริสุทธิ์ของคุณบุญชู โรจนเสถียรสถิตในสัมปรายภพตราบนิรันดร์

นำมาจาก วันที่ 11 สิงหาคม พ.ศ. 2552 เวลา 15:56:48 น. ประชาชาติธุรกิจออนไลน์

http://www.prachachat.net/news_detail.php?newsid=1249981299&grpid=07&catid=00&sectionid=0225

กลยุทธยักษ์ชนยักษ์ (3) : LG Strategy

2009-07-18T09:59:00.000-07:00

ใน 2 ตอนก่อนได้อธิบายถึง กลยุทธยักษ์ชนยักษ์โดยตอนแรกเน้นถึงกลยุทธของบริษัทโซนี่และตามด้วยตอนที่ 2 เป็นกลยุทธของซัมซุง ซึ่งเป็นการจับภาพธุรกิจให้เห็นว่า การจะเป็นยักษ์ใหญ่ในระดับโลกสำหรับธุรกิจอายุไม่ถึง 100 ปี เช่น Samsung มีการปรับตัวอย่างไร

ถ้ามาพิจารณาถึง LG ที่ประกาศก้องด้วยวิสัยทัศน์ (Vision) ที่ว่า “Global Top 3 by 2010” จะเป็นยุคที่ LGจะได้รับการยอมรับว่าเป็น “Global Space-Setter for Culture-Leading Design”

รูปที่ 1: วิสัยทัศน์ LG

คำว่า ผู้เล่นระดับท็อป 3 รายของโลกในทุกธุรกิจ (Mobile Communications, Digital Appliance, Digital Display, Digital Media) นั้น Mr.Yong Nam ประกาศเมื่อรับตำแหน่ง Vice Chairman และ CEO ในเดือนมกราคม 2007 โดยจะเป็นผู้เล่นระดับท็อป 3 รายของโลกในด้านรายได้ ส่วนแบ่งตลาด กำไร อัตราการเติบโตและผลตอบแทนกับผู้ถือหุ้น

วิถีแห่ง LG: LG Way

แนวคิดการจัดการด้วยหลักการ (Management by Principles) ทำให้ LG มั่นใจว่า จะประสบความสำเร็จโดยการปฏิบัติและการดำเนินการอย่างต่อเนื่องของการจัดการที่ยุติธรรมในการพัฒนาทักษะทางธุรกิจสรุปได้ดังรูป

รูปที่ 2 : การจัดการด้วยหลักการ

New White Space ของ LG

สิ่งที่เป็นคำถามคือ LG จะเป็นได้อย่างไรเมื่อตลาด GSM ในปัจจุบันถูกครอบครองโดยผู้เล่น 3 รายคือ Nokia, Samsung และ Motorola

การแข่งขันเป็นลักษณะของผู้ที่มีไหวพริบมากกว่าที่จะมาเบียดแย่งชิงส่วนแบ่งตลาดและรักษาความสามารถในการทำกำไรอย่างต่อเนื่อง

อะไรคือ กลยุทธที่ LG จะสร้างตลาดใหม่ ช่องว่างของตลาดที่ไม่มีการแข่งขันในเซ็คเตอร์ GSM และจะทำให้ไม่มีการเกี่ยวข้องกับคู่แข่งได้อย่างไร

* ในปี 2006 วิธีที่ LG ใช้ในการออกแบบดิจิตอลคือ “ทำให้ฝันของผู้บริโภคเป็นจริง”

โดยการออกแบบในอุตสาหกรรม LG จะผสานความลงตัวระหว่างการสร้างแนวคิดและการสร้างไลฟ์สไตล์ ดังนั้นความจำเป็น ความอยากและฝันของลูกค้าต้องเด่นชัดในกระบวนการนวัตกรรมเชิงมูลค่าเพิ่ม (Adding-Value Innovation) ทั้งหมด (ดังรูป ที่ 3)

รูปที่ 3 : นวัตกรรมเชิงมูลค่าเพิ่มสู่ผลิตภัณฑ์ใหม่

กลยุทธดังกล่าวทำให้ LG ชนะรางวัลที่มีชื่อในอุตสาหกรรม LG PRADA ได้รางวัล “The Best of The Best at Reddot” และ

iF Design Award of Germany LG PRADA เชื่อในหน้าที่การใช้สอยและความลงตัวในไลฟ์สไตล์ ด้วยดีไซน์ทำให้ LG ยืนเด่นเหนือคู่แข่งของเรา เมื่อ LG ปฏิบัติการทางการตลาดโลกโดยการบูรณาการกลยุทธจากการพัฒนาผลิตภัณฑ์และตำแหน่งผลิตภัณฑ์ การจัดจำหน่ายและข้อมูลย้อนกลับจากลูกค้า

“สิ่งนี้คือวงจรที่ไม่รู้จบที่ทำให้ LG เรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ทุกวัน” โดยเฉพาะผลิตภัณฑ์มือถือที่เป็น “The Up-Market Lifestyle” สำหรับ PRADA

ดังนั้น LG จึงพัฒนาร่วมกันกับพันธมิตรคือ PRADA จึงทำให้บรรลุถึงนวัตกรรมเชิงมูลค่าเพิ่มด้วยกัน

LG Chololate เป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ เพราะนี่คือ เรือธงชุดใหม่ที่เจาะตลาด GSM ด้วยจุดแข็งของความแตกต่างที่แยก LG ออกจากคู่แข่งขัน

ความท้าทายสุดท้ายของ LG

บริษัท LG มีผู้บริหารที่เป็นชาวตะวันตกอย่างน้อย 5 คนในตำแหน่งที่สำคัญคือ EVP/Chief Marketing Officer EVP/Chief Procurement Officer EVP/Chief Go-to-Market Officer EVP/Chief HR Officer และ EVP/Chief Supply Chain Officer

โดยทั้งหมดมีภูมิหลังจาก 3 กลุ่มธุรกิจคือ คอนซูเมอร์โปรดักส์ ธุรกิจยาและเทเล-คอม นั่นหมายถึง วิธีคิดและการทำงานแบบตะวันตกเข้ามาหยั่งรากลึกกว่า Sony (มีประธานเป็นฝรั่ง) Samsung (ศึกษาความสำเร็จของตะวันตกและนำมาปรับใช้)

กลยุทธทะเลสีน้ำเงินของ LG จะทำให้ LG ขึ้นเป็นผู้เล่น 1 ใน 3 รายของโลกได้หรือไม่ในปี 2010 คงไม่นานเกินรอ

บทสรุป สิ่งที่เราได้เรียนรู้จากกลยุทธยักษ์ของธุรกิจระดับโลกจากเอเชียเหนือคือ

(1) การที่จะศึกษาและเรียนรู้จากบริษัทชั้นนำในเมืองไทยว่ามีวิธีคิดและการดำเนินธุรกิจอย่างไรนั้นเป็นสิ่งที่น่าสนใจแต่ยังไม่เพียงพอที่จะทำให้ธุรกิจที่อยากเรียนรู้และเข้าไปแข่งในเวทีโลก สามารถเห็นบทเรียนจากธุรกิจชั้นนำของไทยไปสู่ความสำเร็จได้เพราะธุรกิจชั้นนำของไทยยังเดินทางไปไม่ถึงผู้เล่นระดับท็อปของโลก

(2) กลยุทธที่ธุรกิจอย่าง Sony, Samsung และ LG เมื่อเข้าสู่ตลาดโลกเป็นการศึกษาและเรียนรู้วิธีคิดของฝรั่งตะวันตก โดยนำมาปรับใช้ได้อย่างเหมาะสม ไม่ฉาบฉวยหรือเป็นแค่ตามกระแส

และหากจะอยู่ในระดับท็อปของโลกต้องปรับด้วยกลยุทธหลายๆ กลยุทธด้วยวิธีคิดหรือนักธุรกิจในหลากหลายของโลกโดยเฉพาะการใช้ประสบการณ์จากธุรกิจที่มีความเชี่ยวชาญอย่างลึกซึ้งทางด้านการตลาดไม่ใช่ให้บริษัทโฆษณามากำหนดกลยุทธทางการตลาดแบบที่ธุรกิจในเมืองไทยนิยมทำกัน

สิ่งนี้น่าศึกษาและต้องเรียนรู้อย่างเร็วสำหรับธุรกิจไทยที่ต้องการก้าวสู่การแข่งขันในเวทีโลก และขอให้นึกไว้ว่ายุคใหม่ของธุรกิจไม่สามารถใช้ทฤษฎีกลยุทธใดโดดๆ ได้ต้องเป็น พหุกลยุทธหรืออภิมหากลยุทธแล้วล่ะครับ!

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

กรรมการผู้จัดการ

บ.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์ จก.

KPIs ทำแบบเซ่อซ่าจึงเกิดปัญหาซุกใต้พรม

2009-05-03T23:14:00.001-07:00

การวัดความสำเร็จด้วยสิ่งที่เรียกว่า ดัชนีวัดผลสำเร็จ (Key Performance Indicators: KPIs) หรืออาจจะมีชื่ออื่นๆ อีกเช่น ตัวบ่งชี้ ดัชนีนำ ดัชนีตาม แม้กระทั่งดัชนีวัดผลงาน (Performance Indicators) สิ่งเหล่านี้ถือว่าเป็นพัฒนาการของเรื่อง KPIs ที่ดำเนินการมาได้สูงมากทีเดียวโดยเฉพาะอย่างยิ่งการนำมาปรับใช้สำหรับองค์กรที่ต้องการมุ่งการตลาด

บนถนนเส้นทางของการพัฒนา KPIs ผู้เขียนเป็นผู้หนึ่งที่ได้ริเริ่มและเสนอให้ธุรกิจได้รู้จักและใช้เครื่องมือดังกล่าวในการวัดผลสำเร็จทางกลยุทธ หรือ ความสำเร็จของธุรกิจ โดยผ่านทั้งการสอน บรรยายให้กับธุรกิจและองค์กรต่างๆ การเขียนหนังสือและบทความเกี่ยวกับ KPIs รวมถึงการเป็นที่ปรึกษาธุรกิจในการจัดทำเรื่อง BSC (Balanced Scorecard) & KPIs

ตัวหลักการและทฤษฎีของ KPIs ใช่ปัญหาหรือไม่

ประสบการณ์ในการดำเนินการของผู้เขียนที่มีมาอย่างยาวนานในการจัดทำเรื่อง การจัดการกลยุทธสมัยใหม่ (New Strategic Management) ที่ต้องใช้ KPIs อย่างหลากมิติ เมื่อมีโอกาสได้กลับมานั่งทบทวนและมองดูสิ่งที่ธุรกิจจัดทำในเรื่อง KPIs สามารถสังเคราะห์ให้เห็นถึงทัศนภาพ (Scenarios) ของดัชนีวัดผลสำเร็จได้อย่างน่าสนใจ

   ผู้เขียนทดลองสังเคราะห์ KPIs ในมิติของ "หลักการและทฤษฎีของ KPIs" กับมิติของ "การปฏิบัติด้าน KPIs ของหน่วยงาน" ซึ่งสามารถกำหนดเป็น "ทัศนภาพของKPIs ในธุรกิจ" ได้ 4 ทัศนภาพด้วยกันคือ
   (1) ทัศนภาพ KPIs แบบแรก ธุรกิจมีความเข้าใจสูงในหลักการและทฤษฎีของ KPIs และการปฏิบัติด้าน KPIs ของหน่วยงานมีแนวทางการจัดทำได้อย่างถูกต้องจะได้ ทัศนภาพที่เรียกว่า "KPIs เป็นสิ่งบอกถึงความสำเร็จของธุรกิจ" (Triple Crown KPIs Scenario)
   (2) ทัศนภาพ KPIs แบบที่สอง ธุรกิจมีความเข้าใจสูงในหลักการและทฤษฎีของ KPIs แต่การปฏิบัติด้าน KPIs ของหน่วยงานเป็นลักษณะการจัดทำแบบลองผิดลองถูก จะได้        ทัศนภาพที่เรียกว่า "KPIs เป็นสิ่งที่วัดกลยุทธแต่ยังกระจายไปสู่บุคคลไม่ได้" (No Linkage KPIs
Scenario)
   (3) ทัศนภาพ KPIs แบบที่สาม ธุรกิจมีความเข้าใจไม่มากนักในหลักการและทฤษฎีของ KPIs แต่การปฏิบัติด้าน KPIs ของหน่วยงานมีแนวทางการทำได้ถูกต้อง (แม้ว่าจะไม่ทั้งหมด) ทำให้เกิดทัศนภาพที่เรียกว่า "KPIs แบบแยกส่วน (ทั้งองค์กรเต็มไปด้วย KPIs)" (Blossom KPIs Scenario)
   (4) ทัศนภาพ KPIs แบบที่สี่ ธุรกิจมีความเข้าใจไม่มากในหลักการและทฤษฎีของ KPIs และการปฏิบัติด้าน KPIs ของหน่วยงานทำแบบลองผิดลองถูก จึงเกิดลักษณะ         ทัศนภาพที่เรียกว่า "KPIs เป็นตัวตั้งของเป้าหมายแห่งรางวัลผลตอบแทน" (Money First KPIs Scenario)
   ดังนั้น การที่ธุรกิจเกิดปัญหาในการจัดทำหรือดำเนินการในเรื่องKPIs อาจจะเป็นเพราะอยู่ในทัศนภาพ KPIs แบบที่สองถึงแบบที่สี่
   โดยสรุปแล้วในการพิจารณาเกี่ยวกับแนวคิดสำคัญของ KPIs ที่เป็น "หลักการและทฤษฎีของ KPIs" นั้นอาจจะสรุปได้ว่า

§ ในการจัดทำกลยุทธธุรกิจหรือการจัดการเชิงกลยุทธด้วยระบบ BSC & KPIs มีวิธีการปฏิบัติที่อาจจะไม่ถูกต้องหรือการนำหลักการและทฤษฎีของ KPIs ไปใช้ยังไม่เต็มประสิทธิภาพนักหรืออาจจะไม่มีการศึกษาและทำความเข้าใจอย่างดีพอ

§ การปฏิบัติทางกลยุทธของธุรกิจมีอยู่ 2 ระดับ หากพิจารณาในระดับจัดการธุรกิจ (Business Level) (ประกอบด้วยระดับองค์กรและระดับหน่วยธุรกิจ) และระดับปฏิบัติการ (Operation Level) สิ่งที่สับสนได้เกิดขึ้นกับการใช้ตัวชี้วัดเป็นหลักยึดในการวัดผลสำเร็จ โดยได้กลับกลายเป็น การนำ KPIs มาเป็นภารกิจ (Mission) หลักขององค์กรในการดำเนินกลยุทธในระดับจัดการ ซึ่งในความเป็นจริงองค์กรที่ดำเนินการลักษณะนี้เป็นการนำระดับปฏิบัติการมากำหนดทิศทางขององค์กร (ไม่ใช่วิธีการที่ถูกต้องหรือเป็นสิ่งที่พึงหลีกเลี่ยงเป็นอย่างยิ่ง)

   หมายความว่า ผู้บริหารจะนำเสนอหรือหาโครงการหรืองานอะไรที่จะทำให้ KPIs สำเร็จ
   สิ่งนี้จึงนำไปสู่คำถามของผู้บริหารธุรกิจระดับสูงที่ว่า "ทำไมผลลัพธ์ธุรกิจไม่เกิดขึ้นตามกลยุทธธุรกิจที่กำหนดไว้ในระดับจัดการธุรกิจ"
     ถ้าวิเคราะห์อย่างลึกซึ้งในเรื่องการจัดทำ KPIs จะพบว่าสิ่งนี้คือ "ปัญหาซุกใต้พรมของธุรกิจ" เพราะเข้าใจว่าองค์กรได้ดำเนินการในเรื่องการวัดความสำเร็จด้วย KPIs แต่ในความเป็นจริงกำลังทำในเรื่อง การวัดแผนงานหรือโครงการที่มีเป็นร้อยเป็นพันโครงการที่ไม่ไปเกี่ยวข้องหรือสัมพันธ์กับกลยุทธธุรกิจในระดับทิศทางของธุรกิจอนาคตที่น้อยมาก
   สาเหตุหลักอะไรที่ทำให้หลายๆ องค์กรโดยเฉพาะองค์กรภาครัฐเกิดความคลาดเคลื่อนในการจัดทำเรื่อง KPIsตามที่กล่าวมา ซึ่งอาจจะเกิดมาจาก
   ประการแรก ขาดความเข้าใจที่ดีพอว่า KPIs นั้นเกิดขึ้นมาเพื่ออะไร
   ผู้เขียนพบว่า น.ศ.MBA ได้จัดทำรายงานเรื่อง BSC & KPIs มักจะมีการสรุปถึงที่มาของ KPIs ว่า
   "เกิดมาจากการที่ธุรกิจวิกฤตโดยเฉพาะในช่วงปี' 39-40 ซึ่งเป็นวิกฤตทางการเงินของประเทศไทยและส่งผลต่อเนื่องให้เกิดการล่มสลายในทุกบริบทของธุรกิจและสังคมไทย โดยที่ล้มเหลวมากๆ นอกจากระบบเศรษฐกิจและการเงินแล้ว ยังมีระบบการเมืองและระบบการศึกษาของชาติที่ส่งผลมาถึงปัจจุบัน"
   ที่กล่าวมานี้ไม่ใช่เป็นจุดเริ่มต้นที่ถูกต้องของการจัดทำ KPIs
   แต่สิ่งที่เป็นจุดเริ่มต้นที่ถูกต้องในการจัดทำ KPIs อาทิ ธุรกิจขาดเครื่องมือในการวัดกลยุทธที่เหมาะสม กับการวัดความสำเร็จทางธุรกิจแต่เดิมเป็นการวัดตัวเลขทางการเงิน ซึ่งบอกแต่ความสำเร็จในอดีต แต่ไม่บอกความสำเร็จทั้งในปัจจุบันและอนาคต
     ประการที่สอง ในการวัดผลสำเร็จหรือผลงานของหน่วยงานโดยการใช้ ดัชนีบ่งชี้ (Indicators) ปัจจุบันได้ขยายความรู้อยู่ใน 3 รูปแบบที่จะสามารถบอกความสำเร็จทางธุรกิจได้อย่างมีนัยคือ
   (1) ดัชนีวัดผลลัพธ์สำคัญ (Key Result Indicators) เป็นการบอกให้รู้ว่าธุรกิจหรือผู้บริหารได้ทำอะไรในมุมมองที่กว้างที่สุดในผลลัพธ์ธุรกิจ
   (2) ดัชนีวัดผลงาน (Performance Indicators) เป็นการบอกให้รู้ว่า อะไรที่ผู้บริหารต้องทำบ้างซึ่งมีความแคบลงมาหรือในระดับที่เจาะแคบลงกว่าผลลัพธ์ธุรกิจ
   (3) ดัชนีวัดผลสำเร็จหรือผลงานสำคัญ (Key Performance Indicators: KPIs) เป็นการบอกให้รู้ว่าอะไรที่ธุรกิจหรือผู้บริหารต้องทำเพื่อเพิ่มผลงานอย่างก้าวกระโดดหรือน่าอัศจรรย์
   ธุรกิจที่ดำเนินการเรื่อง BSC & KPIs ได้จัดทำมาถูกทิศทางเพียงแต่ว่าต้องทำความเข้าใจในหลักการและทฤษฎีของ KPIs ให้ลึกซึ้งมากขึ้น การอบรมหรือเรียนรู้จากนักคิดหรือผู้ที่มีประสบการณ์เฉพาะการสอนในองค์กรภาครัฐต้องพิจารณาอย่างรอบคอบ มิฉะนั้นจะกลายเป็น "การจัดทำ KPIs แบบเซ่อซ่าจึงเกิดปัญหาซุกใต้พรม"ครับ! และหากไม่รู้ตัวกว่าจะเห็นว่า KPIs ไม่ได้มีนัยทางกลยุทธธุรกิจ ก็แทบจะสายเกินแก้แล้ว เพราะอาจจะเกิดการดันทุรังไปแบบน้ำขุ่น ๆ ว่า ได้ทำถูกต้องแล้ว อย่างนี้คงต้องหาพรมขนาดใหญ่จากเปอร์เซียมาปิดจึงจะคลุมปัญหาได้หมด

โมเดลของ KPIs ที่ธุรกิจต้องนึกถึง
หลายๆ ครั้งที่ผู้เขียนช่วยธุรกิจในการพัฒนาเรื่อง KPIs มักจะถูกถามว่า การคิด KPIsหลักการคิดหรือไม่ หรือเป็นสิ่งที่ได้มาจากการระดมความคิดเท่านั้น โดยเฉพาะในKPIs   สำหรับวัดด้านการตลาด (อาจจะมีผู้บริหารบางท่านคิดว่า ยืมมาจากธุรกิจอื่นหรือค้นหาจาก Google ก็ได้)

ความจริงแล้ว KPIs มีทฤษฎีของตัวเองโดยสามารถพิจารณาถึง โมเดล KPIs ได้ใน 3 โมเดลด้วยกัน ตามที่ผู้เขียนใช้อยู่กับธุรกิจที่ต้องการวัดความสำเร็จทางกลยุทธหรือในการจัดการผลงานที่ใช้ KPIs วัดทั้ง MBO (การบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์และการวัดความสามารถ (Competency Behavioral Indicators: CBIs) และทางการตลาดที่ผู้เขียนเรียกว่า Marketing KPIs

แล้ว 3 โมเดลของ KPIs มีหน้าตาเป็นอย่างไรที่ธุรกิจหรือฝ่ายการตลาดจะสามารถนำไปใช้ได้ (หากต้องการเจาะลึกด้านการตลาดโดยเฉพาะอ่านหนังสือ ดัชนีวัดองค์กรที่มุ่งการตลาด (Marketing KPIs ที่วัดฝ่ายการตลาดโดยตรง!)

โมเดลแรก คือ โมเดลดัชนีแบบความงอกงาม (The Growth Indicators Model) เป็น KPIs ที่มีลักษณะการวัดผลสำเร็จหรือการวัดกลยุทธในแนวทางที่เปรียบเทียบหรือกำลังแข่งขันกับตัวเอง จึงมีแนวทางการทำแบบค่อยๆ เพิ่มระดับของดัชนีหรือกำหนดเป้าหมายของ KPIs เพิ่มขึ้นในแต่ละปี เช่น KPIs วัดระดับความพึงพอใจของลูกค้า ในปี'52 ตั้ง KPIs เป้าหมายไว้ที่ 85% เมื่อธุรกิจทำได้สำเร็จจึงกำหนด KPIs เป้าหมายในปี'53 เป็น 87% และทำลักษณะนี้จนถึงจุดเต็มขีดศักยภาพของหน่วยงานหรือฝ่ายงาน หรือธุรกิจ

โมเดลที่สอง คือ โมเดลดัชนีแบบความสัมพัทธ์ (Relative Indicators Model) เป็น KPIs ที่มีลักษณะของการนำ KPIs ของธุรกิจหรือหน่วยงาน ฝ่ายงานที่มีภารกิจที่เหมือนหรือใกล้เคียงกันมาเปรียบเทียบหรือดูความสัมพันธ์ระหว่างกัน เช่น หน่วยงาน A มี KPIs วัดความพึงพอใจของลูกค้าที่ทำได้ดีที่สุดอยู่ที่ 89% ขณะที่หน่วยงาน B มี KPIs วัดความพึงพอใจของลูกค้าที่ทำได้ดีที่สุดอยู่ที่ 95% จึงนำมาหาความสัมพันธ์ว่าหน่วยงาน B จัดทำให้สำเร็จด้วยแนวคิดอะไร วิธีการแบบไหน ลูกค้าจึงมีความพึงพอใจสูงสุดถึง 95% เมื่อเป็นดังนี้หน่วยงาน A จึงมีแนวทางในการกำหนด KPIs เป้าหมายของดัชนีวัดความพึงพอใจลูกค้าที่มากขึ้นไปกว่าที่เคยทำสำเร็จมาก่อน

โมเดลที่สาม คือ โมเดลดัชนีแบบอุดมคติ (Absolute Indicators Model) ดัชนีวัดความสำเร็จหรือ KPIs ในรูปแบบนี้เป็นลักษณะของหน่วยงานที่ดำเนินการผ่านโมเดลที่หนึ่งและโมเดลที่สองมาแล้ว จนกระทั่งธุรกิจหรือองค์กรกลายเป็นองค์กรในฝันที่ทำสำเร็จในทุกด้านจนเรียกได้เหมือนกับ "ตัวเทียบวัดความสำเร็จ" เช่น ในเมืองไทยตัวเทียบวัดองค์กรรัฐวิสาหกิจหลายๆ องค์กรฝันอยากจะเป็นอย่าง ปตท.

โลกธุรกิจในปัจจุบันโดยเฉพาะ องค์กรที่มุ่งการตลาด หากต้องการวัดความสำเร็จที่แท้จริงด้วย KPIs

ผู้บริหารธุรกิจและฝ่ายการตลาดจะต้องทำความเข้าใจในทัศนภาพของKPIs และเรียนรู้เกี่ยวกับโมเดลของ KPIs ทั้ง 3 ลักษณะ ธุรกิจและฝ่ายการตลาดจะใช้ KPIs บอกความสำเร็จได้โดยไม่เป็นปัญหาซุกใต้พรมเลย!

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ
บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนทฺ์

โทร 029301133

email:DrDanaiT@gmail.com

Project Evaluation By Dr.Danai Thieanphut

2009-04-03T00:59:00.000-07:00

เมื่อ วันที่ 24 มี.ค.52 ผู้เขียนได้ไปบรรยายให้กับ สปสช. เกี่ยวกับการทบทวนการปฏิบัติงานประจำปี (ครึ่งปี) โดยการใช้หลักทางกลยุทธมาประเมินโครงการ แผนงาน เพื่อจะรู้ได้ว่าอย่างไร การดำเนินการประสบความสำเร็จหรือไม่หรือต้องมีการปรับปรุงกลยุทธและแผนอย่างไร ?

Project Evaluation

View more documents from Drdanai Thieanphut.

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

กรรมการผู้จัดการ

บริษัท ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์ จำกัด

กลยุทธยักษ์โค่นยักษ์ (2) : Sony : Samsung : LG โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

2009-04-02T00:25:00.000-07:00

ยามที่เศรษฐกิจตกต่ำแล้วธุรกิจต่างต้องการกลยุทธใหม่ๆ วิธีคิดใหม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเราจะเห็นสิ่งที่มักจะมีการทำกัน เช่น

เราเชิญกลยุทธระดับโลกตัวเป็นๆ มาบรรยายพิเศษวันครึ่งวัน เพื่อให้นักธุรกิจไทยได้สัมผัสบรรยากาศที่ดูขึงขังดี

การสัมมนาโดยองค์ปาฐกเป็นรัฐมนตรีที่เกี่ยวกับเศรษฐกิจและการค้าพร้อมบรรดาแม่ทัพทางธุรกิจของไทยมาช่วยกันส่องหาแสงสว่างที่ปลายอุโมงค์

เราต้องไม่ลืมไปว่า โลกเศรษฐกิจและธุรกิจในปัจจุบันนั้นแแตกต่างไปจากอดีตคงต้องหาวิธีการใหม่ๆเพราะเป็น “อภิการแข่งขัน” ถ้าใช้วิธีการเดิมๆ อย่างข้างต้นจะเห็นอะไรใหม่หรือเกิดโอกาสอะไร ลำพังธุรกิจที่มาเล่าให้ฟังก็ยังต้องปรับตัวเองขนานใหญ่

ลองเปลี่ยนมาศึกษาเรียนรู้จากบริษัทยักษ์ระดับโลกดีกว่าไหมครับ!

ในคราวก่อนของ “กลยุทธยักษ์โค่นยักษ์ : Sony : Samsung : LG” ได้หยิบประเด็นหลักอย่างแรกมาพูดถึงการพัฒนาและเติบโตสู่ความสำเร็จในระดับโลกของธุรกิจในเอเชียเหนือโดยเฉพาะ Sony พร้อมการวิเคราะห์ถึง 2 เรื่องคือ

(1)อาการบริษัทแบบ Steve Jobs คือ บริษัทที่ผู้ก่อตั้งวางมือแล้วหรือตายไป รุ่นต่อๆ มาคือ CEO ที่สืบทอดกิจการไม่ประสบความสำเร็จจนทำให้ผู้ก่อตั้งต้องหวนกลับมาฟื้นกิจการใหม่

(2)บริษัทในเอเชียเหนือโดยเฉพาะ Sony ได้เปลี่ยนวิธีคิดและกลยุทธโดยการนำเข้า President & CEO ที่เป็นฝรั่งชาติตะวันตกเข้ามาบริหารกิจการ

ลักษณะของบริษัทดังกล่าวเปรียบเป็นดั่งฝันของบอร์ดบริษัทที่ต่างมองหาผู้นำที่มีบารมีแบบ Steve Jobs ที่จะนำความสำเร็จมาให้ธุรกิจแบบชั่วข้ามคืน

สิ่งเหล่านี้คือ “Halo Effect Strategies” หมายถึง การก๊อปปี้ในสิ่งต่างๆ อาทิ วัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture) ภาวะผู้นำ (Leadership) ระบบคุณค่า (Value System) หรือ กลยุทธ (Strategy) ที่ไม่จำเป็นต่อการนำไปสู่ความสำเร็จเพราะสิ่งเหล่านี้ไม่ได้เป็นคุณสมบัติต่อปัจจัยแห่งความสำเร็จของตนเอง

สำหรับ Sony ได้เปลี่ยนในส่วนบนสุดคือ มี Howard Stringer เป็นประธานบอร์ดมีระบบการบริหารบอร์ดแบบตะวันตก โครงสร้างบริษัทและการวัดผลสำเร็จ ปรับภารกิจใหม่ การมุ่งกลยุทธในธุรกิจหลัก การเร่งสร้างนวัตกรรมแบบเปิด

อย่างที่สอง การเข้ามาท้าชิงของ Samsung

ในขณะที่ Sony เริ่มธุรกิจภายหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ประมาณปี 1945 Sam-sung เริ่มกิจการในปี 1938 แต่ถ้าเป็น Samsung Electronics ถือว่าเริ่มในปี 1969

ภายหลังจากเบียง ชุล ลี ประธานผู้ก่อตั้ง Samsung ถึง แก่กรรมในปี 1987 หลังจากบริหาร Samsung มาเกือบ 50 ปี คุน ฮี ลี เข้ามาเป็นประธานบริษัทพร้อมปรับสู่ธุรกิจใหม่โดยต้องการเป็นบริษัทเครื่องใช้ไฟฟ้าหนึ่งในห้าอันดับแรกของโลก

วิสัยทัศน์ของ Samsung

“Samsung is dedicated to developing innovative technologies and effi-cient processes that create new markets, enrich people’s lives, and continue to make Samsung a digital leader….”

Samsung ได้อุทิศตนเพื่อการพัฒนาเทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรมและกระบวนการที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งสร้างตลาดใหม่ๆ ช่วยยกระดับชีวิตของผู้คนและเพื่อการเป็นผู้นำด้านดิจิตอลของ Samsung อย่างต่อเนื่อง

ภารกิจของ Samsung

Everything we do at Samsung is guided by our mission to be the best “Digital – eCompany”

ธุรกิจของ Samsung ในขอบเขตของ Digital Media, Telecommunication Network, Digital Appliance/Others, Semiconductor, LCD

สิ่งที่เป็นความสำเร็จของ Samsung โดยเฉพาะกลยุทธธุรกิจหลักคือ

การเร่งความพยายามในการลดต้นทุนอย่างทั่วถึง

การเพิ่มขึ้นด้านความแตกต่างของตลาดในพื้นที่ซึ่งเป็นความสามารถที่แกร่งที่สุดด้านเทคโนโลยีและทุ่มความพยายามเพื่อรักษาฐานลูกค้าให้มั่นคง

ไม่สร้างเงื่อนไขในการแข่งขันสำหรับตลาดเมมมอรี่ (Memory)

รวมถึงการรักษาผลกำไรที่สูงในระหว่างโรงงาน LCD ทั่วโลกโดยตัดลดต้นทุนการผลิตและปรับปรุงการผลิต ธุรกิจ TV มียอดขายเป็นอันดับ 1 ในโลก (ปี 2006) และธุรกิจ Mobile phone มีตำแหน่งทางการตลาดเป็นอันดับ 2 (ปี 2008)

ยูน วู ลี (Yoon Woo Lee) รองประธานบริษัทและ CEO ได้กล่าวไว้ในรายงานประจำปีว่า สุดยอดของนวัตกรรมการจัดการ (Innovative Management) เพื่อมุ่งสู่ความเร็ว ประสิทธิภาพและคิดริเริ่มสร้างสรรค์ รวมถึงการสร้างคุณค่าใหม่โดยผ่าน 4 กุญแจหลักคือ

จะพัฒนาคนอัจฉริยะของเราทั่วโลกและสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มีชีวิตชีวา

จะค้นหากลไกสร้างการเติบโตและเสริมพลังโครงสร้างธุรกิจของเรา

จะจับยึดโอกาสสำหรับการเติบโตสู่อนาคตโดยผ่านการมุ่งเน้นตลาดที่ใหญ่กว่าจากทุกระดับของการจัดการ

จะพยายามอย่างต่อเนื่องในการปรับโครงสร้างบริษัทให้เป็นที่ยอมรับและชื่นชอบของทุกคนทั่วโลก

ความสำเร็จของ Samsung ที่เกิดมาจากรุ่นก่อตั้งคือ เบียง ชุน ลี ที่มีปรัชญา “Man First” สู่ “Man and Technology” (คนไทยรู้จักในชื่อผู้ก่อตั้งว่า ลี เบียง ชอลหรือโฮอัม”

ดรักเกอร์เคยให้ความเห็นไว้ว่า “สำหรับประเทศด้อยพัฒนาหรือประเทศที่มีประ-วัติศาสตร์ไม่ยาวนานมากนัก การมีทักษะการบริหาร (The Practice of Management) เป็นตัว-กำหนดความได้เปรียบเชิงการแข่งขันของบริษัท แต่พอดำเนินธุรกิจไปอีกระยะหนึ่งเพื่อให้คงความได้เปรียบในการแข่งขัน ธุรกิจจำเป็นต้องสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันที่เฉพาะของธุรกิจขึ้นมา จึงจะสามารถนำพาธุรกิจให้มีการเติบโตและพัฒนาการอย่างรวดเร็วได้” (ดนัย เทียนพุฒ, 2552 : การตลาดสร้างโอกาส)

ถ้าจะบอกว่าในเจนเนอร์เรชั่นที่ 1 ของ Samsung นั้นเป็นช่วงของการวางรากฐานด้านปรัชญาการบริหารธุรกิจ สิ่งที่น่าสนใจมากๆ คือ การพัฒนา “ศาสตร์แห่ง CEO” ที่ใช้สอนเหล่าบรรดา Directors และ CEO ของบริษัทในกลุ่ม Samsung ทั้งหมด

ในยุคของเจนเนอร์เรชั่นที่ 2 ที่ลูกชายคือ คุน ฮี ลี เข้ามาบริหารนั้นอาจจะเรียกว่า เป็นการปรับโครงสร้างธุรกิจโดยเฉพาะการสั่งให้ผู้บริหารของ Samsung ทั่วโลกได้ศึกษาบริษัทชั้นนำที่ประสบความสำเร็จในแต่ละหน้าที่ของธุรกิจเพื่อที่จะ

เปรียบเทียบว่าระหว่างหน้าที่ของธุรกิจในแต่ละด้านบริษัทชั้นนำที่ประสบความสำเร็จมีสิ่งใดแตกต่างไปจาก Samsung

และ Samsung จะดึงความสำเร็จของบริษัทเหล่านั้นมาทำให้ Samsung ก้าวไปสู่ความสำเร็จได้อย่างไร

สิ่งที่ Samsung มีในโรงงานของ Samsung คือ “Innovation Camp” หรือศูนย์เพาะบ่มนวัตกรรมเพื่อให้ทุกคนใน Samsung ริเริ่มค้นหาและพัฒนานวัตกรรมใหม่ให้เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลาอย่างต่อเนื่อง

วันนี้คงกล่าวได้ว่า Samsung ที่ต้องการคนมาเติมเต็มความสำเร็จนั้น ตัว S ตัวแรกนี้ได้ก้าวล้ำหน้า Sony ขึ้นมาแล้ว

และ LG ล่ะจะก้าวแซงหน้า Samsung ได้หรือไม่ พบกันใหม่ในคราวหน้าครับ!

กลยุทธยักษ์โค่นยักษ์ : Sony : Samsung : LG โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

2009-03-01T23:34:00.000-08:00

การชิงชัยของอุตสาหกรรมอิเลคทรอนิกส์หรือตลาดสินค้าคอนซูเมอร์อิเลคทรอ-นิกส์ในปัจจุบันมีองศาแห่งความร้อนแรงสูงยิ่ง

ความสำเร็จของ Sony ในอดีตที่ผ่านมาหรือทางการตลาดเรียกว่า Sweet Spot นั้นคงอยู่ได้ไม่นานหากไม่มีกลยุทธการเติบโต ไม่มีนวัตกรรมและใช้การตลาดครบวงจร ย่อมต้องถูกคู่แข่งช่วงชิง Sweet Spot นั้นไปได้

The Steve Jobs Syndrome

ต้องขออภัยท่านผู้อ่านที่ใช้ภาษาอังกฤษขึ้นหัวข้อเพราะดูถ้าแปลเป็นภาษาไทยคงสื่อความหมายได้ไม่ดีเท่า

นิตยสาร Forbes Asia ฉบับวันที่ 16 กุมภาพันธ์ 2009 Rebecca Buckman ได้จั่วหัวเกี่ยวกับอาการของบริษัทแบบ Steve Jobs ซึ่งมักจะเป็นกับบริษัทที่มีผู้ก่อตั้งเป็นซูเปอร์สตาร์โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมไฮ-เทค ยามที่ผู้ก่อตั้งสูญหายในเรื่องวิสัยทัศน์ ดังเช่นการมีผลิต-ภัณฑ์ที่เปลี่ยนวิถีชีวิตคนเหมือนกับ iPods Walkman และก็ไม่มีการปรากฏขึ้นของผู้นำที่จะเป็น เช่น Michael Dell และ Howard Scheltz แห่งสตาร์บัคส์ ซึ่งทั้ง 2 คนนี้ได้หวลกลับมาฟื้นกิจการอีกครั้งภายหลังที่ผู้สืบทอดธุรกิจไม่สามารถทำได้ดีกว่าในตลาดที่ตกต่ำ

สิ่งที่เป็นคำถามคือ ทำไม CEO ที่มาบริหารธุรกิจต่อจากรุ่นผู้ก่อตั้งจึงไม่สามารถทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จได้จนกระทั่งผู้ก่อตั้งต้องกลับมาดูแลกิจการอีกครั้งหนึ่ง

Sony ก็เป็นหนึ่งในบริษัทดังกล่าวและมีการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่มากโดยเฉพาะการนำฝรั่งตะวันตกเข้ามาเป็น CEO ในปี 2006

กลยุทธยักษ์ชนยักษ์

สิ่งที่เป็นการเปลี่ยนแปลงอย่างใหญ่หลวงในบรรดาบริษัทยักษ์ของโลกทั้ง Sony Samsung และ LG คือ

อย่างแรก ทั้ง 3 บริษัทดังกล่าวเป็นบริษัทระดับโลกในด้านอุตสาหกรรมอิเลตทรอนิกส์ที่พัฒนาตัวเองได้อย่างรวดเร็วและมีวิธีการคิดทางกลยุทธที่แตกต่างไปจากบริษัทในชาติเอเชียเหนือ (จีน ญี่ปุ่น เกาหลีใต้) ด้วยกันซึ่งน่าสนใจ

จากที่ผู้เขียนได้เกริ่นถึง Sony ว่าภายหลังที่ผู้ก่อตั้งเสียชีวิตและมีประธานรุ่นต่อมาจนกระทั่งในปี 2005 Chairman Idei และ President Ando ของ Sony พร้อมบอร์ดอีก 6 คนได้ลาออกเมื่อ Samsung มียอดขายสินค้าคอนซูเมอร์อิเลคทรอนิกส์ในยุโรปแซงหน้าโซนี่

บอร์ดของโซนี่ได้แต่งตั้ง Howard Stringer และ Ryoji Chubachi เป็นประธานบอร์ดคนใหม่และประธานบริษัท

สิ่งที่ Sony เปลี่ยนแปลงคือ มีระบบการบริหารของบอร์ดแบบตะวันตก โครงสร้างบริษัทและการวัดผลสำเร็จ เช่น EVA

ในเดือน มิ.ย. 2008 Sony Group ได้กำหนดกลยุทธใหม่ 3 ปีภายใต้ภารกิจใหม่ (A New Mission) “To Be the Leading Global Provider of Networked Consumer Electro-nics and Entertainment”

ซึ่งมีการริเริ่มกลยุทธที่จะนำไปสู่ความสำเร็จโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่จุดแข็งในเรื่อง ธุรกิจหลัก (Core Businesses) ที่จะเติบโตให้ถึง “1 ล้านเยนทุกธุรกิจ” ของโซนี่คือ LCD TVs (ถึงแล้ว) Digital Imaging (ถึงแล้ว) Mobile Phones (ถึงแล้ว) Game (ถึงแล้ว) VAIO PCs Blu-ray Disc-related products and devices และ External components/Semiconductor

โครงสร้างองค์กรใหม่ของ Sony (ณ 1 ก.ค.2008) จะเป็นดังนี้

และในกลุ่ม Electronics Business มีการกำหนด Sony DNA ใน 3 สิ่งต่อไปนี้

* Technological Innovation

* Offer Inspirational Experience

* Contribute to Society

โดยมีการริเริ่มหลักในระยะปานกลางของกลยุทธ เช่น สร้างประสบการณ์ให้ผู้ใช้ใหม่ ความแข็งแกร่งในธุรกิจหลัก เร่งนวัตกรรมและลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม

สำหรับการเร่งนวัตกรรมนั้นทำเพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืนและการทำกำไร ซึ่งจะใช้ "นวัตกรรมแบบเปิด (Open Innovation)” ดังรูป ที่จะใช้ทั้งพันธมิตร การร่วมลงทุนในหน่วย-งาน R&D ระดับบริษัทที่จะพยายามอย่างมากจนสามารถนำนวัตกรรมไปสู่เชิงพาณิชย์

โดยสรุปแล้วสิ่งที่ยักษ์โซนี่เปลี่ยนแปลง เมื่อมี President และ CEO ใหม่ที่เป็นชาติตะวันตกคือ

* ระบบการบริหารของบอร์ดแบบตะวันตก

* มีโครงสร้างองค์กรโดยมีทั้ง CEO และ CEO กลุ่มธุรกิจ รวมถึงCOO ปฏิบัติการ

* มีการจัดทำกลยุทธระยะสั้นและระยะยาว

Porter เคยบอกไว้ว่า บริษัทญี่ปุ่นส่วนใหญ่ไม่มีการจัดทำกลยุทธจะมีทำบ้างก็คือ โซนี่

Chang (2008; Sony vs Samsung) อธิบายไว้ว่า สิ่งนี้เป็นเพียงอาการผิวเผินของความเป็นโลกาภิวัตน์ของโซนี่ ไม่ใช่ระบบของโซนี่ที่เป็นโลกาภิวัตน์ ข้อเท็จจริงคือการจัดการของโซนี่และพนักงานทุกคนยังคงมีพื้นฐานแบบญี่ปุ่น

สิ่งนี้อาจจะสะท้อนให้เห็นว่า หนังสือดังๆ ที่ CEO เมืองไทยชอบอ่าน เช่น “In Search of Excellence” โดย Tom Peters และ Robert Waterman “Good to Great” ที่เขียนโดย Jim Collins และ “Built to Last” เขียนโดย Jim Collins และ Jerry Porras ที่บรรยายถึงคุณสมบัติของบริษัทที่ประสบความสำเร็จเป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จที่บริษัทอื่นควรเอาอย่างเพื่อให้เหนือบริษัทอื่น

แต่ Rosenzweig (อ้างจาก Chang, 2008) ผู้แต่งหนังสือ Halo Effect โต้แย้งว่า หนังสือเหล่านั้นเพียงแต่สรุปคุณลักษณะของบริษัทที่ประสบความสำเร็จ โดยไม่ได้วิเคราะห์ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่แท้จริง

บอร์ดของหลายๆ บริษัทต่างมองหาผู้นำที่มีบารมี เช่น Steve Jobs โดยหวังว่าเขาจะนำความสำเร็จมาให้แบบชั่วข้ามคืน ดังเช่น iPod และ iPhone

สิ่งเหล่านี้เป็น “Halo Effect Strategies”

คงขอจบตอนแรกของกลยุทธยักษ์โค่นยักษ์: Sony: Samsung: LG ไว้ก่อนโดยเล่าให้เห็นสิ่งที่ Sony กำลังถูกท้าทายและมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมากเพื่อรับมือกับผู้เล่นที่มาแรงอย่าง Samsung และที่รวดเร็วอย่าง LG